当时我就了一个问题：据我所知，你们公司非常优秀的一些经理人都跑到伊利和蒙牛去了，你们为什么没有留住他们？

　　他们总经理愁眉苦脸的说：“唉，我们是老国有企业，谁还敢惹那些员工啊？你改革的力度太大了，他们就把你‘改革’了……”

　　其实，不用说太多，这句话就足以说明问题。这家企业的核心问题，不是产品，而是运行机制。

　　在他们的企业，对管理起决定性作用的，不是总经理，而是党委书记；在组织架构上，不是因岗设人，而是因人设岗；在工作流程上，不是为了提高效率而设计流程，而是为了平衡心态而设计流程；在奖惩制度上，奖励没有奖励的样子，惩罚也没有惩罚的力度……

　　这家企业还有什么发展可言呢？

　　时隔一个月，这位愁眉苦脸的总经理也被迫辞职。如今，这家企业士气落魄，经营惨淡，虽然邀请一些演艺明星来代言品牌，却未能扭转局面，在“死亡”的边缘苦苦挣扎……

　　其实，类似这样的企业，在中国比比皆是。原本有很好的产品，原本有很强的队伍，却由于往往没有解决公司内部的运行机制问而惨遭失败，迈向坟墓。

　　蒙牛是我的客户之一，很多人也问我“蒙牛到底是怎么成功的？”在回答中，我始终用较长的篇幅强调蒙牛的“运行机制”。

　　蒙牛的销售人员为什么在一晚上能够张贴1000张海报，而且始终如一地做到这个标准？而其它企业的销售人员为什么最多能贴100张海报，且“两天打鱼，三天晒网”？人都是中国人，蒙牛的人也没有长三头六臂，那究竟为什么呢？

　　很简单，就是因为机制不同。

　　机制可以分很多种，比如责任机制、决策机制、奖励机制和监督机制等。我不想一一谈这些机制在蒙牛如何发挥作用，就是要简单谈谈他们的奖励机制。

　　蒙牛老总牛根生，是对员工的奖惩方面是出了名的人。他惩罚一个经理人，敢于罚他10万元，但奖励一个经理人，也敢于奖励100万元。而且，奖惩始终很分明，说到就做到。这种有所偏执的“胡萝卜＋大棒”的奖惩机制，对蒙牛执行力的提升确实起到巨大的推动作用。

　　前些年，他们刚创业的时候，一个经理人提出“蒙牛转转”雪糕的创意，因此而得到重赏；然而，另外一个经理人，却因为没有把好奶粉的质量关导致被媒体曝光而被牛根生罚下马并无情的扫出门外。其实，这样的例子在蒙牛实在是不足为奇了。

　　我每当踏进蒙牛的厂区大门，就感觉到一种巨大的压抑感，从那些经理人和员工的身上也能感觉到巨大的紧迫感。蒙牛在厂区里立了很多所谓的企业文化牌。其中，有句话说得非常直接：“如果你有智慧，请你拿出智慧；如果你没有智慧，请你付出汗水；如果你既没有智慧又不愿付出汗水，那么请你离开本单位。”

　　我想，如果这个牌子能够立在北京的那一家乳品企业的院子里，而且能保证在长时间立下去，相信那家企业也不至于落魄到今天这个地步。

　　树立一个好的品牌并不容易，真的需要众人的智慧和汗水。这里面我们也不能否认战略的重要性、技术的重要性和资金的重要性。但我们也不能忽视机制所发挥的作用。

　　三个和尚没水吃，不是因为三个和尚有问题，而是管理三个和尚的长老有问题。在企业也一样，很多问题的根源不在于员工，而在于管理员工的人。那么这些人的作用往往是通过一种机制来体现的。

　　一个糟糕的机制足以毁掉一个品牌。我们这些做品牌研究的人，在清明节为那些已故的品牌“烧香”时，不妨也多多回忆那些“机制”所带来的灾难。　　

　　包·恩和巴图，著名营销专家，畅销书《中国营销50问》的作者。其个人信箱： enhebatu@26.net ，个人博客： http://blog.sin.com.cn/baoenhebatu 。

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