2000年，广州一品堂从山西德元堂药业买断了“芦荟排毒胶囊”的全国经销权，开始这一保健食品切入“排毒”市场的征程。两年之间，先后辗转北京、西北、西南、华南等市场并相继创造了市场奇迹，其市场份额仅次于云南盘龙云海的“排毒养颜胶囊”，尤其是在广东地区，曾一度对“排毒养颜胶囊”的市场霸主地位造成一定的冲击。然而好景不长，2003年，一场突如其来的“非典”，打乱了一品堂的战略部署，更从此盛极而衰，直至2006年，一品堂决定解散终端销售队伍，实行市场承包，标志着这一“光芒四射”的品牌行将谢幕。

　　这又是“市场宿命”？在营销界曾有过总结和判断，中国的保健产品都是各领风骚三五年，五年为一大限，一品堂也未能幸免，终究也未能逃脱这一市场“嘱咒” 。然而，相同的结局却有不同过程和缘由，那么一品堂为何未能像“养毒养颜胶囊”一样经久不衰，也未能像“碧生源”一样长足进展呢？

　　一、 人力资源的失策

　　营销管理的失策归根结底均表现为人力资源的失策，要么用人不对，要么监控不足：

　　1、 地方诸侯失控：一品堂的销售管理方面，在上层属于分权式的管理。公司总部对各区域负责人的考核指标就只有一个，那就是回款，同时也赋予了区域经理相当大的管理权限。因此，各区域经理对本辖区内的人、财、物几乎拥有绝对的支配权。用于支付终端推广的市场费用、办事处的备用金、更离谱的是连各办事处的业务代表和促销人员的工资全部由总部直接汇入区域经理的个人帐户，由区域经理进行支配发放。而公司总部又缺乏行之有效的监管。这就变成了滋生腐败的温床，虚报费用、挪用公款，甚至吃空饷、卷款潜逃的事件时有发生。甚至借这公司的资源做着自己的生意。

　　2、 倒“金字塔”型的奖金分配结构：一品堂对销售团队实行销售提成制，但销售提成的60%甚至更高的比率均被区域经理以上的极少管理干部所获得，销售主管和业务代表仅能分一杯羹。这种职位越高提成比率越高的“倒金字塔型”的提成分配结严重挫伤了一线销售人员的工作热情，使得终端代表的流失率极高，一品堂曾一度变成了医药保健品行业的“黄埔军校”，当公司需要开拓市场急需人才时，不得不从外部招聘，而外部招聘的人员又无法在短期内完全领会并掌握一品堂的营销模式，从而使得无法成功复制“样板市场”。

　　3、 拔苗助长的高层管理：无可否认，在一品堂的创业初期，为数不少的区域经理为“芦荟排毒胶囊”的市场扩张立下了赫赫战功，这批区域经理也获得迅速晋升，但是这种过快的晋升却为日后的高层人事斗争和市场监管缺位埋下了伏笔。先后经历了总监制、大区分工制等多次组织变更，但几经改组却一直没有稳定的组织架构。

　　二、 极端的“终端情结”，导致渠道疆化

　　纵观一品堂的“芦荟排毒胶囊”市场过程就会发现，至始至终有一个“终端情结”，重终端、轻渠道，基本上只有终端团队而没商务团队。OTC市场中历来都有重点市场和广阔市场之分，终端销售团队基本上只能覆盖“重点市场”，而“广阔市场”则必须由商务团队通过借助经销商和分销商的力量和市场资源，通过驱动分销覆盖来运作。而当芦荟排毒胶囊在部份市场进入成熟期后还在实行画地为牢的“区域总经销制”并严厉打击跨区窜货，采用不合时宜的经销体制施行“矫枉过正”的制约措施来维护所谓 的“市场秩序”。孰不知，有限的市场窜货不但不会毁灭市场秩序而且还能提高对“广阔市场”的饱和覆盖，而这正是一个成熟产品所必须的。正因为这种“终端情结”，使得芦荟排毒胶囊的市场始终只能局限于中心城市甚至是省会城市，无法享受“品牌溢价“而带来的市场收益。

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