3、公司的管理制度严重制约自有品牌的发展，主要表现在以下几点：

　　※在人员方面制约：

　　从略微高级一点的人员招聘开始——有没有连锁企业的工作经验是招聘的一条重要标准，把不具有连锁企业工作经验的人员拒之门外；

　　※在管理培训方面以及工作职责、权限方面制约：

　　所有连锁企业的管理培训都是围绕店员业务技能培训、组长业务技能培训、课长业务技能培训、经理业务技能培训、店长业务技能培训等开展，相应的工作职责和权限也是紧紧围绕连锁企业而度身定做！事实上，自有品牌经理的工作和店员、组长、课长、部门经理、店长的虽然有少部分重叠，但是绝大部分是不同的！自有品牌经理其实就是一个“小总经理”，他做的就对一个品牌负责，对一个产品或一个系列产品负责：从开发到推广，从市场到销售，他是所负责产品的总指挥、总协调，他要结合公司的发展战略，对现有产品线进行梳理，设定产品的目标，进行产品的定位；他要制定产品的营销计划，进行产品的选型；他要进行信息管理、价格管理、广告管理、促销管理，他还要进行危机公关。而店员、组长、课长、部门经理到店长，一切的工作都是围绕陈列和销售！

　　要想做好自有品牌，必须具备做好品牌的能力！这是基本前提！做好品牌，必须具备的基本条件是：？哪些基本素质？这和做好店员、组长、课长、部门经理、店长所必须具备的基本素质、基本能力是大不相同的！在这样的体制下，把不合适的人选来做自有品牌的工作，还没有相应的专业培训，如何取得好成绩？

　　※在管理考核方面制约：　

　　因为工作内容不同，相应的管理考核大不相同！对连锁企业的内部员工的考核与品牌经理的考核自然大不相同！国内连锁企业的管理考核体系绝大部分要求你必须完成多少销售目标，创造多少利润，投诉事件必须控制在多少，产品的周转率和利润率、每平方米的效率、不同日期、不同时段的客流量、营业额等等必须达到什么样的目标……而品牌经理的考核目标更多的是收集行业信息是否客观、全面、准确，行业发展趋势的把握是否准确，品牌规划、产品线、产品包装、价格、渠道、促销、目标消费群体、市场运作、监控、危机攻关等方面的规划是否科学合理，上述众多工作在执行的过程中是否落实到位，是否能够调动方方面面的积极主动性，还有品牌的知名度、美誉度、品牌的溢价能力、上升潜力等弹性指标，还有产品的销售额、费用、利润率等硬性指标。差距如此之大，但是放眼国内，设立独立的自有品牌部门的连锁企业有多少？随便在每个连锁企业建立的网站上看看，就可以知道这样的企业凤毛麟角！在这样的基础上，能够建立起独立的自有品牌考核体系的连锁企业有多少？更不要说在连锁企业内部建立起类似于事业部的自有品牌管理考核体系！无形之中严重捆绑了自有品牌的长远发展！

　　※薪酬待遇方面制约：

　　因为工作性质不同，相应的待遇也不同！很多连锁企业在设立自有品牌经理，只是参考连锁企业的内部具体情况，根本不考虑通常品牌经理的薪酬待遇！在这样的状况下，其它行业优秀的品牌经理怎么可能到连锁企业去发展？没有优秀的人才，自有品牌怎么可能取得优秀的成绩？自有品牌产品怎么可能和其它同类产品竞争？反观国外自有品牌之所以成功，是因为自有品牌的产品后面有强大的专业的营销团队来支撑！九头崖自有品牌的成功，是因为九头崖有专业的营销团队的，而不是从内部的店长、课长、部门经理抽调过来，独立核算，独立运作！

　　当然，制约国内连锁企业自有品牌发展的因素还有很多，诸如消费者的认可、接受程度，提供贴牌服务的厂家配套服务是否完善……等等，在此不再一一展开详细论述。只是希望对国内连锁企业在发展自有品牌的过程中，能够提供参考和借鉴，尽一点绵薄之力！

　　作者为国内资深的营销策划人和营销实战专家；中国营销传播网专栏作家；中国快速消费品网专栏作家上海桑迪营销策划机构高级营销顾问；北京精锐纵横营销顾问公司高级咨询师；96年涉足医药、保健品、功能性化妆品市场营销，创造了多个国内著名经典营销案例可才、伊人净、古汉养生精、好心情等国内经典营销案例，欢迎企业界和营销界的朋友进行沟通，联系电话：13242808126，电子邮件： fanwei968@16.com

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