中小企业的成长与战略的缺失 _ 文库

　　从本质上讲，无论何种战略都是在价值创造上建立优势。也就是说，海本来就是蓝色的，当你告诉人们应该到蓝海中畅游时，你必须让人们相信你现在是在非蓝海中。企业的竞争的结果就是淘汰效率低下的企业，也就是说在市场海洋这个生态环境中，必然将不适应竞争的企业，也就是说，没有价值创造的企业，或者说价值创造不高的企业逐出海洋。

正是大部分企业在面临被逐出海洋时，有一位大师告诉你：“你现在所在的是血腥的红海，你应该跳出去，到一个没有血腥竞争的蓝海中畅游。”这对一个已经快筋疲力尽的市场游泳者是多么具有吸引力的诱惑呀。可是当你真正跳入蓝海时，你会发现，被蓝海淹没的冤魂远远大于被所谓的红海吞没的英灵。

　　历史总是在不断的重演，是因为我们没有对历史进行反思。“秦人无暇自哀，而后人哀之，后人哀之而不鉴之，亦使后人而复哀后人也.”对于中国企业而言，这个周期实在是显得太短了。就在五年前，多少投资者在寻觅暴富的过程中，随着网络股的蹦溃而血本无归，又有多少在还没有想明白盈利模式的前提下就投资网站的投资者仰天长啸。当然也在网络这个“蓝海”造就了张朝阳、丁磊等英雄，但是历史更多的事实却是：一将功成万骨枯。

　　正是人们在追求成功的道路上的非理性，也就造就了管理理论的媚俗与“玄学”的盛行。在知识市场上有个公理，那就是，只要你说“包治百病”，总会有人相信。而且说得越玄，相信的人越多，因为越是得不到证实的说法，越会让人感到博大精深。“蓝海战略”可以说是“玄学”管理的经典。

　　价值创新本身只是个通用词，无论是产业内竞争还是产业创新，其本质都是价值创新，从这个意义上讲，“蓝海战略”本身并没有说错。以我对《蓝海战略》的认知，也许是没有领悟到它博大精深的精髓吧，蓝海战略所倡导的是产业创新。其实倡导这一点也是没有任何错误的。所以拿“蓝海战略”与波特的“产业竞争理论”进行比较，甚至提出“蓝海战略”超越“竞争战略”之言，其实本身就是一种逻辑上的错误，因为他们所谈的根本就不是同一层面上的事情。

既然是强调价值的产业创新，那么它本身也是值得提倡的，但是，当把它宣传成为一种适合所有企业的可以模式化的战略时，其谬误就产生了。而“蓝海战略”虽然强调了价值创新，但它并没有对进入“蓝海领域”的前提条件，以及投入产出与风险进行分析。这就是我所强调的管理中的模糊思维。

　　没有实证的分析和没有逻辑推理的所谓理论，是经不住实践的考验的。我说《蓝海战略》更像一部管理小说，是因为一部好的小说可以给人们描绘天堂的美好，也可以给人们很多生活的启示，但从来没有给读者以走向美好生活的路径。《蓝海战略》更像给企业描绘了一个美好的，没有竞争的市场领域，这很像“海市蜃楼”。而且也告诉了一条路径——价值创新。但“价值”这个词无论是在经济学、财务学、还是营销学中都有其准确的含义，而不是虚幻的海市蜃楼。《蓝海战略》所描述的价值创新，更像是一条通往“海市蜃楼”的彩虹。当雨过天晴时，人们发现市场的竞争依然是血色黄昏。

　　当企业都向往着蓝海并进入蓝海时，蔚蓝的海洋又将变成血色的“红海”，也许这种对蓝海的渴望不停的推动着企业去探索和创造满足人类新需求。但在没有对“蓝海”的“海水密度”和企业“自身密度”的研究情况下，都去踏着彩虹跳入蓝海。这种对企业战略的导向后果是可想而知的。

　　在产业创新的历史上，电器、汽车、电脑、互联网、飞机都曾经是蓝海领域。任何创新都不会是永远处于的蓝色。但对于大部分市场微观竞争主体的企业而言，他们可能更需要的是如何在已知的领域进行竞争与生存。

　　因此，我不反对营销与概念的提炼，但认为没有科学的前提界定的任何管理论点都是手段与目标的颠倒。我们需要的是为企业服务的管理思维，而不是需要企业为其思维而服务。显然，把‘蓝海战略“看成是适应大部分中国企业的一种战略思维都是对企业目标的偏离。

　　在中国企业的实践中，一个很大的误导就是在效率缺失下的多元化经营。波特在《国家竞争战略》一书中指出：本国的生产率（即指单位工作日所创造的新价值，或者是单位投入资本所得到的报酬）和一国能利用的单位物质资源。国家或者地区竞争环境如何与其生产率的增长密切相关。

波特的这一论断对我国企业的成长是同样有着指导意义。联想曾经试图快速多元化，而后几年进行了战略的收缩，回归主营PC业务，直至收到IBM的PC。而今联想在国内PC占据30%的情况下，又将面临新的多元化选择。从联想战略收缩的相对成功与TCL多元化的混乱相比来看，仍然证明了波特论断的现实意义。

　　当我们只从多元化的形式上来分析企业上否要多元化时，往往被各个成功或失败的案例所迷惑。GE是成功多元化的典范，西门子也是多元化的成功经典。这些成功的企业诱惑着中国企业迷失着战略的方向。波特在“什么是战略”一文中指出：由于当今动荡的市场和不断变化的科技，很多人认为定位太过于静态而抛弃了这一概念。然而，上述信条是危险而且错误的，它们正导致越来越多的企业走上互相摧毁式的竞争之路。

的确，中国的现实证明波特论断是正确的，在家电业，互相的多元化渗透并没有改变竞争的基本格局，没有提升企业的品牌，也没有创造出中国企业的核心竞争力。这种忽视战略定位的思维恰恰是我国企业战略选择时的致命弱点。

　　差异化是波特倡导的竞争战略，因为，只有差异化的竞争才能创造出更高的生产效率，才能提升企业创造的财富，才能使企业真正具备核心竞争能力。

　　对于多元化的评价，不能简单的肯定或否定，而是应该以生产率来作为衡量其成败的标准。从理论而言，当在企业的主业竞争已经达到最高效率时，其增长已经受到市场制约时，再进行多元化经营可能是正确的选择。因为，只有当在主业的投入资源的边际效益低于在新的领域进行投资时，那么这种多元化才值得肯定。而对于象TCL、长虹、中兴、康佳等国内企业，他们是不是在主业已经达到相当高的效率了，而必须进入其它领域呢？

　　提高生产率，来源于在三个方面，一个是生产制造的效率，二是核心技术，三是品牌价值。而我国的大多企业只能在生产的效率上有一定的优势，而且这种优势也是反映在人工成本的低廉上，而不是真正意义上的单位产出的提升。建立在这种优势基础上的中国企业，注定了缺乏核心竞争产品、技术，和高品牌附加值。也决定了企业创造财富的能力的弱化。效率的缺失，是中国战略选择最大的软胁。作为中国最大的服装生产和出口加工基地的广东，出口服装的平均单价只有1. 31美元，单件平均利润只有3-5元人民币。一个在美国本土卖9.9美元的芭比娃娃，中国生产厂家只能赚到0.36美元的加工费。

　　没有创造出中国自己的品牌价值，是中国企业战略缺失的结果，同样，又成为中国企业战略选择时的一个前提条件，以致于与日本、韩国相比，我们失去了相当多的创造中国品牌的机会。比如LG、三星与中国长虹、TCL相比，其历史也相差无几，但在全球市场的表现却相差太远。中国是世界上最大的彩电市场、手机市场、服装市场、甚至是汽车市场。然而没有培养出全球最大的相应的强势品牌，这不能不值得中国企业家进行战略的反思。

　　然而，即便这样，我国企业的多元化却是最热闹的。总销售收入不过10亿人民币的集团公司层出不穷。甚至方正集团也曾经涉足饮料业。而只要有地，而不涉足房地产的企业也是少之又少，所以，什么美的地产、国美地产、长安地产等也就不足为怪。

　　正是在这种核心产业效率缺失上的多元化竞争，也正是中国还存在着大量的靠资源、不是靠效率就可获得高额利润的机会，进一步使得中国企业无视战略的思想与规划。也正是这样，波特对中国企业的建议和呼吁掩盖在一遍对“蓝海”的追求之中。在普遍效率低下的前提下寻找到高额利润的机会。这是中国企业的现状，也正说明战略管理必要性。

　　以上是我对战略管理的一点认识，但正如明茨伯格在《战略的历程》中所言，战略就象一头大象，我们难以真正的把握其全部的面貌。但把战略的理论与中国的实践结合，必定会对中国企业带来重大的，革命性的改变。这也是中国企业到目前阶段最需要的思维方式了。

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吴洪刚：深圳市时代纵横管理咨询公司总经理。咨询业资深顾问，MBA，营销学博士。先后出版《职业销售经理培训》、《战略性营销计划》、《超越卓越》等著作。曾为深圳方正、长虹数码、东鹏陶瓷、联想科技、长安集团、比亚迪汽车、伊莱克斯（中国）、夏新电子、新天国际酒业、华帝股份、朗能电器、龙电电气等三十余家企业提供营销咨询和培训服务。

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