策划实施过程：

　　1、营销资源的争夺战：按照常规，我组织购买了3月1日到3月15日期间的零售终端的端架或堆头位置，将平常的活动全部上上，DM大规模跟进。在原来应该给A厂家的促销陈列位置，我从2月份的中旬就开始谈判，本来价格为1000元，有的甚至出到了将近2000元才拿下来。这样在3月1日—3月15日之间，整个市场的零售终端里都有我任职分公司的促销陈列，加上连续半个月的DM宣传，使主要的竞争对手B厂家在终端上基本上没有促销陈列。主要的原因是他们的应变速度太慢，促销陈列的价格变化使他们措手不及，等到反应过来，B公司在回复的文件上著明该费用的变化太大，要求经销商和业务人员进行谈判。但是零售终端在这点上是没有耐心的。所以在营销资源的争夺战中，我们取得了初步的成功。

　　2、偷梁换柱和重点突破：

　　经过和财务经理的沟通，财务经理给予建议，导购人员的考核，总公司只考核到个人业绩，而对于在分公司的具体安排是不做计较的。这样，我就将本来安排在新开业终端，又可上可不上的零售终端暂停配备导购员，而是将这些经验不是太丰富的导购员安排在那些原来月度零售额平均不到10000元的店面中，以替换原来经验丰富的导购员。然后以大规模的促销计划作为诱饵，协调那些销售量较大的终端，增加导购员的配备。原来是配备一个人员的，现在配备两个人。在这些门店，尽量安排那些比较泼辣的导购人员。这样，就可以避免竞争厂家导购员的终端截流，和竞争厂家进行正面的竞争。在安排人员的过程中，大店人员配备仍然不足，正好有一个导购员所在店面销售不佳，而她的家又住在某个有销售潜力提升的大店附近，我就进行了抽调。因为人性化的管理，使该批导购员的工作积极性也大大提高。

　　团购是A分公司的销售量来源之一，并且占着较大的比例。在导购员重新安排的过程中，我对导购员进行了一定的培训，除生动化陈列、销售技巧的培训外，加强了对团购客户的信息收集、整理，并且制定相关的策略以加强客户锁定，鼓励她们利用班后的时间在办公室给原来的团购客户进行电话回访，并且形成一种制度；从经济的角度帮助她们进行分析，团购业绩量增加带来的利益要远远大于费用的支出，动员她们进行全天候销售。经过培训后，导购员们学会了一些她们原先不懂的操作流程，全体人员的工作激情高涨，销售业绩也直线上升。还有就是重点支持终端团购部的客情维护，以此增加终端对产品的支持。

　　3、户外和其它宣传活动的实施：

　　在进行以上活动的过程中，我利用当地学生联合会的关系，从各地高校招聘了20个大学生，经过简单培训后，利用一个星期六晚上的时间，分组将20000只印有公司VI标志并带有小棍的气球吹鼓后，粘遍了整个大街小巷的栏杆或树上，特别是在终端门口和附近，更是密集覆盖。这样，在休息日的时候，居民只要到街上，就能见到公司的形象。

　　后续的结果：

　　经过后期的各项调查显示，B厂家因为在3.15之前没有争取到促销陈列，经销商和A厂家及其业务经理间的矛盾空前激化，经销商认为B厂家在我司做大量促销的时候，不能给予一定的支持，致使销售业绩直线下滑，这样下去不能完成业绩等云云，经销商也借此拖欠B厂家的货款。在以后的时间里，为协调其关系，B厂家的高层至少两次亲自到该经销商处进行沟通，一来一回，经销上和B厂家的精力基本上都在沟通上了，正常的销售经营受到了非常大的影响，以至于在余下的一个月里，我司只是投入一些特价或买赠，没有交纳任何促销陈列费用，就取得了原来需要花钱才能买到的促销陈列。到了5.1前，该经销商提出了要么B厂家换业务经理，要么不要该省的市场。最终，B厂家妥协了，调换了省级经理。两个经理间的交接又耽误了不少时间，再加上新任经理要熟悉市场和进行客情关系的沟通，又耽误了不少时间。可以这样讲，在五月份，我司基本上没有多少的投入，销售业绩也能维持在3、4月份的水平。

　　当然，在此期间，我司取得了相应的业绩：

　　1、 品牌知名度大大提高；

　　2、 销售额直线上升，原先在该省会城市，一个月的销售额平均也就15万左右，但在我申请的费用使用期限内，有3个门店的单店销售额超过了4万元，有3个店超过了2.5万元，总体的平均月度销售额超过了25万。

　　3、 整体销售额的增长，所有业务人员的收入也较大幅度地增长，工作积极性大大提高，团购业务也开展起来了，在5.1劳动节前，团购业务量最大的有11万元的订购单，只在这期间的团购量比在零售终端的销售量还要大。在3—5月份的三个月之中，我分司完成了全年销售任务的45%。

　　个人感想：

　　1、终端竞争，功夫在场外。在营销过程中，将促销资源有效地从终端内转移到终端外，如将DM费用转移到店外进行单点的宣传。发动全员进行全天候营销，在终端内销售外，积极进行团购客户的补充，从而为业绩增长创造条件。在终端业绩的突破中，成功将促销资源从终端内转移到外部，不仅可以避免掉进终端陷阱，而且由于是针对消费者的直接促销，效果必然更优于前者。

　　2、在终端竞争中，如不能全面制胜，局部或重点突破应该是比较合适的选择。重点投入、集中投入应该成为一些资源受到限制的企业考虑市场竞争时的策略选择。在我工作期间，就是进行了抓大放小，打破原有的格局，使大店重点产出，以点带面以影响全局。业绩量的增长，也能带来全员的积极性提高。我认为，作为任何一个层级的领导者，除维持正常经营外，没有比调动员工的工作积极性更加重要的了。

　　3、“上兵伐谋”，为将者只有将产品、价格、促销等营销资源的利用、快速反应和客情关系的处理等各种资源进行整合策略性的利用，才更能产生效益。在本案例中，事实促使B厂家经销商和厂家形成较难解决的矛盾，致使业务出现断档。如果说蛋糕总是那么大的话，那我分司的销售业绩增长则是必然的。　　

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为天眼狼道营销团队执行总，联系电话：15950697072，电子邮件： lvdeqi123@16.com ，QQ：469963046

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