赵总陷入了深深的自责中：我的本意是想学习先进企业的管理模式，把过程做好，为结果服务，可是怎么却发展畸形了呢？接下来的几天，赵总再一次召开JR公司高层会议，只是这一次会议没有了半年前制定过程考核时的草率，增添了几分凝重。经过深入细致的分析，赵总明白了症结所在：

　　·监察室，作为过程考核的职能部门却高度集权。过程考核本身就是一个实时监控过程，偌大的一个市场，仅凭几个监察室人员如何监控到位？何况，监察人员本身并非业务出身，又没有经过专业的培训，很难掌握好评判的尺度；更何况，监察人员仅仅行使的是监察职能，过程好坏、结果好坏与他们都没有干系。所以，监察人员难免会不上心，甚至帮助销售人员徇私舞弊。

　　·薪酬结构体系缺乏对过程考核的支撑力。营销人员的薪酬体系中，有4万元/年是针对销售指标进行考核，只有1万元/年是针对过程进行考核。而且，JR公司指标的刚性在全行业是出了名的，每季度下来销售指标没有达标的销售代表都要被淘汰。也就是说，结果指标是生存指标；而过程指标是质量指标。当生存都不能保证时，有谁还会关心质量呢？试想：当一头鹿被一匹狼穷追不舍时，鹿还会考虑它的奔跑姿势是否有按规定动作吗？

　　·过程考核标准不明确、重点不突出。在销售人员眼里，当前的过程考核就等同于一堆没用的表格。天天有填不完的表格，可是即便将表格填得再认真、再漂亮，销售指标还是完不成。过程考核中，什么都是重点，什么细节都要对销售人员进行考核。可是，都是重点就相当于没有重点。过程考核从一开始就重点不突出、目标不明确，缺乏指导性、没有说服力。

　　·过程考核缺乏结果评价。过程考核顾名思义，是对过程进行考核，但同样可以对结果进行评价。而当前JR公司的过程考核似乎只要把表格填好就代表过程做到位了，对一些过程考核的指标：如铺市率、新品推广、价格体系等却没有一个结果的评价。因为缺乏评价，做好做差一个样，业务员自然会怎么省事怎么来，索性几十张表格月底坐家集中填。　　

　　赵总是一个很开明的老板，他从不会故意掩盖自己的过失。既然今天的过程考核没有奏效，失败的原因又明晰了，赵总的脾气就是要毫不掩饰地改变它。

　　于是，赵总又召集召开了公司营销部门、人力资源部门的高层会议，经过反复争论、磋商，考虑到问题的敏感性，公司决定尽量避免“爆炸式”的变革方式，以免造成员工士气低落，引发员工对改革的强烈反对。于是，JR公司推出了一个阶段性的过程考核改革方案：

　　·取消监察室，过程考核变总公司集权考核为分公司分权考核，考核工作由区域经理负责。由区域经理对营销人员的过程进行实时监控，由营销总经理对区域经理的过程考评和实施工作进行评价。

　　·给出过程考核的具体标准：如陈列标准、铺市率达标率、导购员培训标准、高效促销标准等等。加强过程对结果的指导性，让营销人员相信：过程不是做秀，保证过程做到位结果一定会到位。只有业务员从内心认可了过程考核的必要性，才会主动关注过程中的细节；只有主动关注细节，过程才能为结果服务。

　　·关注对过程考核的结果评价。过程考核同样有结果，要时时评价。能量化的要量化：如铺市率、导购员培训考试分值等等；不能量化的要有横向的评比，要对各公司的过程时时评价和比较。而对应结果也要反向评价过程：结果优秀，要考究是哪些过程做得出色；结果不理想，更要考究是哪些过程没有做到位。总之：过程考核要注重结果；结果考核要追踪过程。

　　·改革薪酬体系，不同层次要确定不同的考核重点。绩效考核要有层次性，对于区域经理，要重点考核销售额指标；而销售人员，除了销售额指标之外，更要考核新产品推广、产品铺货率指标，这两项指标是今年新品大规模上市的重中之重。在销售人员的薪酬体系结构中：结果指标和过程指标各占50%，即2.5万元/年。同时，为了确保关键业务能够执行到位，铺货率指标要作为否定指标纳入到区域经理的考核政策之中，铺货率指标没有达到，区域经理的结果兑现会相应打折。以此确保销售人员行为的上下一致性。

　　其实，赵总很清楚，即便是刚刚调整了过程考核体系，一些新的不和谐又会很快应运而生。因为，过程本身就是为营销策略服务的，随着营销策略重心的转移，过程考核的重心必定会随之转移。赵总清楚，转变很快又会来临，JR公司要为此做好准备。

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