面对如此的并购风潮酒水供应商如何应对？

　　深圳市齐一品实业有限公司董事长钟仁福先生在谈到此次零售终端的并购事件对酒水供应商时表示：沃尔玛并购好又多对于酒水经销商来是好事，是一个特大喜讯。管理规范、信誉保障是沃尔玛的工作特点，作为供应商与沃尔玛合作，往往只需把自己的队伍准备好了，把产品准备好了就可以进行合作，并稳妥的获利。酒类产品在沃尔玛的销售呈直线上升趋势，无论是销量还是品牌在未来成长在中国沃尔玛的所有门店，都必将合理体现。而作为其供应商相应该做的就是严控制产品的利润率，随着市场的变化不断地跟进自己的服务。

　　沃尔玛的运营模式无疑是给众多的供货商吃了一粒定心丸，但市场的大并购之后，更多类似沃尔玛的大卖场会不断涌现，作为供货商却是不得不未雨绸缪，从而避免逐渐走向被动的配角的地位。在这里笔者提出两点自己的建议仅供参考：

　　第一、 寻求更多的利益点，摆脱单一的盈利模式。作为供应商，某一销售终端所能贡献的利润一旦占据整个利润构成的较大比重后，该供应商则处于一个危险的环境，其抵御风险的能力将大大降低。尤其在这样的大并购之后，零售卖场将占据更多的话语权，此时的供应商如果不能开拓出更多的利润点，在整个产业链条中的地位就会成为砧板上的鱼肉，危险将随时降临。所以，寻求更多的利益点，摆脱单一的盈利模式是必须考虑的事情。

　　第二、 要改变竞争思路，争取上游的竞争优势。既然大卖场的并购会加剧整个渠道的扁平，就意味着传统供应商将丧失更多的阵地，要想继续存在于这个游戏当中，就必须争取更多的资本。显然向上游发展，争取话语权是十分可行出路。或是自己拥有品牌的所有权，或是拥有品牌的大部分区域的经销权都将是一个必要的筹码，当然这样的筹码随着大并购时代的到来仍会不断的增加，但关键就是要从现在建立起争取上游竞争优势的观念。　　

　　酒水生产厂家面对并购风潮又将如何操盘？

　　当终端的话语权足够大的时候，当它可以影响厂家的市场销售比例时，那么这样的卖场对于厂家来说就是危险的，最少这样的终端卖场不再是单纯的产业链下游的构成部分。所以，在零售卖场大并购的时代，即使作为最上游的厂家也不得有所行动。

　　第一、制定相应的大卖场管理策略。每个厂家都会自己的经销商管理政策，只有通过各种形式的奖惩模式，实现对渠道的控制，才能实现最终受益。当零售卖场的地位在整个链条中不断上浮时，其地位就可能赶、超原有的经销商环节，成为渠道中具有巨大影响力一个环节。如果厂家仍然要保证自己上游的绝对利润和话语权，就不得不制定出相应的大卖场管理策略，向重视、管理经销商一样去重视管理大卖场。

　　第二、制定相应的渠道流通策略。渠道如果真的更加扁平了，那就是说经销商的职能更叫被削弱了。这时候大卖场的作用就会更为突出，整个渠道的构成也将发生变化，所以厂家的流动策略也必然发生相应的变化。产品包装是不是更加适合大卖场的销售、产品的价格设定是不是有利于利润的最大化、物流通道是否需要进行调整、原来的代理商、批发商现在又何去何从，这一系列的问题是有待解决的。

　　第三、把握时机抢先进行新一轮的区域市场攻坚战。以沃尔玛和家乐福为例，他们在我国的各个重要的区域市场都有几个、十几个甚至更多的门店，在一些重要的大中型城市，他们所能影响的消费群体也是不容质疑的。无论是新品牌的扩张还是老品牌的巩固，都是可以通过大并购后的连锁零售卖场来实现的。假如厂家可以能够抓住这个时机，对区域市场进行攻和守都可以起到积极的作用。

　　第四、制定相应的全球化战略。说道全球化也许为期早了一些，但毕竟还是一个机会。全球连锁大卖场的盛行已是必然趋势，我国的酒类产品，通过全球连锁卖场的全球采购中心进入其他国家的酒类市场不是不无可能。然而这样的机会也如白驹过隙，能够提前做好准备，必然胜算更会多一些。　　

　　原载于《酒海观潮》　　

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