麦当劳VS通用电气　　　

　　在他的论文中，丹总结了一个“风险公式”，帮助公司衡量不同增长方式的失败概率，并对在熟悉的市场和技术所蕴含的风险进行校准。本质上，这个公式说明，相对于针对新用户市场改良产品，在熟悉的市场推出新产品或新技术的风险要小得多。

　　 “市场风险要远大于产品风险。这是因为不确定因素更多，包括竞争对手、渠道和消费者，”丹这样写道。“如果市场是全新的，公司甚至不知道自己到底不知道什么，而要获得这些知识并不容易。市场风险不仅比技术风险更难控制，而且，在产品开发流程中，它们一般出现得更晚，也更难解决。更为复杂的一点是，一个已有的品牌在新市场里并没有任何意义。这不仅仅是缺乏认知度的问题。由于潜在的消费者没有任何经验，他们会认为新产品有风险，需要特别的刺激活动才会尝试新产品。”　　　

　　比如说，麦当劳放弃了在餐厅提供比萨饼的努力，最初被认为是现有市场的“相关产品”。但是比萨饼其实是一个“公司的新产品”，因为它并不符合公司最基本的服务模式。“没人能够解决在30秒时间内送上比萨的方法，”丹这样说道。“这就意味着服务流程会陷入混乱，而且不能在汽车购物窗口提供比萨饼。失败后的分析发现，品牌并不能保证麦当劳就可以卖比萨。他们缺乏可信度。”　　　

　　丹说，通用电气(GE)则是一个正面的例子。它通过在各个领域勇于实践，在有机增长中取得了正确的平衡。在接下杰克·韦尔奇(Jack Welch)的班之后，首席执行官杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）实现了每年5％～8％的有机增长，或者说，每年有机增长量达到34亿美元。原因之一是因为通用电气在公司内部提倡创新思维。这包括打破公司自内选拔的传统，从外部引进人才担任高管，让高管在同一职位上工作更长时间，这样他们就能深入了解各自的领域。伊梅尔特还采取措施把高管的薪资福利和新想法、提高客户满意度以及迅猛发展联系起来。

　　 通用电气每个业务部门的领导每年都必须递交三个以上“突破想象”的计划，并且能保证每年至少1亿美元的额外增长。丹说，这些增长计划能够带来真正意义上的突破和潜力，但是要在已有的组织限制的范围内进行管理，则有些困难，将会不可避免地出现资源配置的矛盾，而“小我”项目就会在斗争中占上风。但是刚刚起步的“大我”计划可能需要和已有的部门分享一定的资源，比如品牌形象、制造能力或市场网络。　　　

　　丹在论文中提出了一个缓解“小我”和“大我”矛盾的“折中”方案：“由一个独立的部门管理新项目，这个部门有自己的一套流程、架构和文化，但是也是企业高级管理团队的有机组成部分。”　　

　　他指出：“通用电气的‘突破想象’增长计划由11个业务部门的市场团队领衔，但是业务部门的领导要对结果负责。这对于一个深信卓越产品和技术是企业命脉的公司来说是一个令人惊讶的突破。直到最近，通用电气的高层也没有市场专家，除了沟通项目和设计产品发布外，也没有什么市场营销方面的连贯方法。”　　　

　　“突破想象”项目在组织机构上允许脱离以前成功的专制，通过对不按照既定模式进行探索进行风险的测算，把公司的重心向“大我”增长方向转移。丹表示，到2006年初，通用电气内部已经开始了大约100个新项目，从商业模式创新到对全球能源市场重新进行分类、提供服务，还有为新的市场提供产品，比如为警卫系统提供生物探测技术，为下一代的空中出租飞机提供小型高效的飞机引擎。　　　

　　初步预计，这些项目能够在未来3～5年内为通用电气带来330～350亿美元的新增收入。首席执行官每月还会考察公司内部35个最好的项目，这也标明了通用电气对这一战略的高度重视和信心。这个流程还鼓励大家分享最优做法，进一步探索跨部门的商业机会。　　　

　　普莱克斯案例　　　

　　另外一个值得一提的有机增长范例就是财富300强之一的普莱克斯(Praxair)公司。该公司总部位于美国康州的丹伯里，主要生产工业汽油。　　　

　　丹说，2003年，普莱克斯打算在2008年之前实现收入增长20亿美元。一半来自收购，一半来自其两位数的有机增长，也就是每年2亿美元。对于一家从事氦、氢、氧和其他气体生产、混合的公司来说，这一发展速度很难实现。为此，公司把有机增长的目标分散到不同的行动类别里：15％来自基础行业的发展以及在现有的市场上开发新的渠道；其余则需要依靠新的服务，比如为油井和气井填充氮气，为磁谐振成像机提供氦冷却剂，为生物科学行业开发新的反应制冷和氮填充制冷方法等。　　　

　　“由于公司了解可以如何改变顾客的需求，而这些需求又是在普莱克斯范围内的，才会有以上的一系列项目，”丹在报告中写道。“公司让市场部门负责开拓市场，寻找和筛选机会，组织计划实施，同时高层管理团队不断支持和监督他们的工作。为了明确显示公司对这个项目的承诺，普莱克斯的首席执行官每季度都花一天时间考察每个业务的发展情况。”丹还补充说，回报很快就实现了：2004年，公司取得了3亿美元的增长，超过了计划的2亿美元。　　　

　　丹说，几年前，他参加了一个由沃顿商学院、麦肯锡公司和市场科学研究学会（Marketing Science Institute)主办的一次CMO高峰会议。就是在这次会议上，他开始考虑论文中的一些想法。“对话中有一个永恒的主题：我们公司资源有限，而且迫于压力我们总是得为短期打算，”丹说道。“同时，我也在阅读关于六西格玛等流程管理方法如何降低企业承担风险的意愿的资料。然后我就想，也许公司越来越依靠我所说的‘小我’渐进型创新，比如拓展产品线，产品升级或改善功能等。”　　

　　“如果你的预算很紧张，这些渐进的方法将可能用去很多预算，而那些着眼于长期利益而且风险较大的‘大我’项目就要被搁置。事实上，等到项目最终完成后，高级经理也许已经不在公司任职了。后来我又读到一位研究人员的精彩报告，那个研究有力地证明了企业研发中的创新成分正在相对减少。因此，有越来越多的证据显示，趋势正在向不利于‘大我’创新的方向发展。于是我就问道：‘公司应该如何抵抗这一潮流？’”　　　

　　丹说，在论文中他开出了这样一个方子：“通过一个规范的流程，实际地衡量需要填补的增长差距，扩大寻找机会的范围，明确风险、用最新的观念来筛选项目，对各种选择进行认真分析，选择合适的合作伙伴，要能够包容、而不是避免风险。” 　　　

　　本文经宾夕法尼亚大学沃顿商学院中文网站“沃顿知识在线”(http://www.knowledgeatwharto.com.cn)授权刊登

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