|
|
|
|
区域经理想当然的结局 区域经理应该如何避免“想当然”，如何做好市场？第一、远离经验主义。第二、抓大盯小，核心工作与基础工作要“两手抓，两手都要硬”。第三、加强沟通：管理沟通和客户沟通。第四、培养自己的狼性精神，使自己“奔跑”起来，做到“永不知倦”和“永不知足”。 第五、借力使力。 俗话说“好汉不提当年勇”，然而我们在运作市场时总喜欢用过去的经验解决现在的问题，总喜欢把现在复杂的问题简单化，于是这些“想当然”往往断送很多营销经理的大好前程。 教我如何不“想当然” 王成是幸运的，不管他自己还是公司的同事都这么认为；王成也是成功的，因为他到任鹭城区域经理不足一个月就完成了招商任务，而他的前任曾经在此耗费了足足三个月，最终无功而返。 王成所在的A公司是一家新兴的果汁饮料公司，主要市场在东南沿海一带，06年开始开发Z省，由于公司对经销商的支持力度大，他们在各区域的招商总体还算成功，但特区鹭城却久攻不下。王成上任之初，同事们不是恭喜他荣升“特首”，而是安慰他“想开点”；而他自己也做好了“熟悉一个月、谈判一个月、签约最后月”的“三月计划”。就在他一筹莫展之际，他一个以前的经销商朋友给他推荐了鹭城金星商贸公司，双方可谓一拍即合，连A公司总部也没有去考察就签定了合同。凭借王成多年的业务经验，他确信这次自己“钓到了一条大鱼”！ 首先是经销商的实力很强，在鹭城果汁饮料行业数一数二，资金不是问题，网络基础很好，特别是在B、C、D类网点很强势。其次，经销商配置比较多的业务人员，有自己整套的成型的市场运作思路，这无形中减少A公司在鹭城市场的人员配置。再次，经销商目前主打的品牌HY果汁月销售将近800万，而该品牌在业内充其量只能排名第四，却被经销商运作成鹭城市场的第一品牌；A公司对市场的要求并不高，只要有HY果汁的1/10销量即可，这对王成和金星商贸来说似乎太容易了。 在金星商贸公司的强大网络和强大队伍的运作下，A公司的产品迅速铺向各A、B、C类超市和小网点（KA类网点由于费用较高暂时不进），铺货速度之快让王成喜出望外。连续三个月下来王成都是公司的销售明星，并且由于经销商的自主性高，对于市场的拓展工作，王成几乎不用怎么操心，他只要做好经销商的沟通，以及向公司申请各项市场费用即可。 “想当然”的结局：败走鹭城 然而，好景不长，三个月“蜜月期”过后，市场问题开始陆续暴露出来： 首先，三个月时间，总共铺货近1000个网点，累计出货80多万，应该说不管从铺货的网点数量还是出货数来看，业绩是值得肯定的。然而这80万的货物滞留在终端网点的多，真正到消费者手中的很少，也就是他们三个月的努力仅仅实现了库存转移。而这直接导致了之后几个月经销商提货量急剧减少。 其次，由于当初认为经销商人员配置很多，很到位，厂家就可以利用他们的人员，但最终发现很多终端工作执行不到位。而且由于业务员是经销商的，经销商为了解决业务费用，把零售价提的很高，从而导致产品竞争力下降，部分网点开始退货。 第三，由于可铺货的网点逐渐减少，在零售不理想的情况下，经销商出货量逐渐萎缩，导致经销商和业务员对A公司的产品信心越来越不足。而经销商业务员由于对HY果汁轻车熟路，花的精力少回报却更多，于是重心又逐步倾向HY果汁。 市场业绩的下滑，以及公司总部人员的“逆耳忠言”，使王成也开始意识到存在的问题，在和经销商深入沟通后，他们先后采用了特价、堆头、渠道促销、买赠等方式，以期能够扭转局面，然而由于此时双方已经产生了一定的不信任感，并且又急于求成，使得促销政策频繁变化，于是，这些纯粹“救火”的方式并没有多少打动大都市消费者的心，虽然增加了一些销量，但总体效果有限，而经销商的提货回款也已经不象前三个月那么“生猛”了。 不过让王成聊以自慰的是，每个月他的指标还是能完成那么10多万，从绝对值来说也不是最差的，而且他始终相信市场能够好转。 但是，让王成没有想到的是，年终总结大会他成了一个批斗对象，使自己在所有同仁面前丢尽了脸面。今年A公司的年终总结大会进行了改革，增加了点评环节，也就是区域经理述职完后，与会人员对述职的内容和述职的区域市场进行点评。业绩好加上报告又做得好的区域经理自然收到了很多美言，而业绩不好报告又做得差的区域经理自然成了炮轰的对象了。王成本以为述职都是大同小异，自己已经身经百战了，因此也象以前做月度报告一样不大重视，没想到这个想当然，加上对市场的想当然，使自己成为炮口上的炮灰。 “批斗会”已经结束，但营销总监的总结点评还意犹在耳：“你知道自己的问题都在什么地方吗？市场做不好不要总是找客观原因推卸责任，也不要总是把自己的大区域和小区域去对比，总以为比上不足比下有余。刚才大家的发言你也听了很多了，我以前也和你说过很多，今天只想给你提三点：1）沟通问题：你在和经销商的沟通过程中总是一个被说服的对象，被经销商牵着鼻子走，同时你分析问题往往不着边际，经常说不到点上，而且你容易急，动不动就会面红耳赤。2）缺少对数据的敏感和分析：销量为什么上不去？问题出在哪里？哪些终端费用投入起到了效果，哪些没效果？哪个单品支撑了我们的销量？等等，对于这些方面你很少收集数据和分析，并寻找解决问题的办法。3）不能沉入市场，天天只做一些皮毛的工作：基础工作让经销商业务员去做，并不等于你就只做一些协调工作就行了，特别是对于重要的网点，你没有亲自跟进，了解网点动销情况，没能把它们打造成样板网点，而对于其它网点也没有盯紧经销商的业务员，市场的业绩是一点一滴积累起来的，平常不努力，只靠月底的“冲、冲、冲”，能解决问题吗？当然，归纳起来可以用一个词来形容——想当然！”看来，这个“想当然”可谓一语中的，王成无奈重蹈关老将军的覆辙：败走鹭城！ 关于作者：
本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
