九大关键经营要素

　　有几个因素对最终成败起着明显的决定作用，它们的重要性随公司成长和发展而有所变化。我们在研究中发现了九个这样的因素，其中七个与公司相关，两个与管理者相关。

　　与公司相关的七个因素是：

　　1.财务资源，包括现金和借贷能力。

　　2.组织技能，涉及员工数量、后备力量和素质，以及组织结构的合理化设置。

　　3.制度资源，指信息和规划控制系统的完善程度。

　　4.产品资源，产品的核心竞争力，以及组合的优势。

　　5.网络布局，主要销售渠道和区域内渠道开发程度。

　　6.业务资源，包括客户关系、厂商关系、分销流程等。

　　7、品牌力，公司在业界和市场的地位。

　　与管理者相关的两个因素是：

　　1.管理者的个人能力，以及把个人能力转化为组织技能的能力。

　　2.管理者的前瞻性战略规划能力。

　　随着公司从一个阶段发展到另一个阶段，这些因素的重要性会发生变化。我们也许可以认为，这些因素在三个重要性层次上进行更替：第一，公司成功必须具备的关键因素，有至高的优先性；第二，公司成功显然需要的因素，必须给予一定关注；第三，最高管理层较少直接关注，但容易管理的因素。如果我们根据在公司各个发展阶段的重要性把前面列出的八个因素进行归类，就会清楚地看到不断变化的管理需求。

　　需求的变化

　　在早期阶段，管理者的个人能力赋予公司活力。可以说，公司是建立在管理者的人际关系、销售、创造等能力基础上，这是最重要的因素。在这个时候品牌力微乎其微，只能依靠管理者的个人能力和资源为公司赢得客户。

　　随着公司的成长，其他员工也进入公司开始做销售、管理等工作，一开始他们是协助管理者工作，到了后来，随着公司产品和渠道逐渐增加，他们会取代管理者的部分工作，这样一来，组织技能变的越来越重要。同时，管理着必须少花时间做事，多花时间管理。他必须更多地通过组织来完成工作。很多创业者不能完善组织结构和放权，对管理也没有引起重视，这就解释了为何很多公司会在成功阶段和起飞阶段走向灭亡。

　　如果管理者决定采取让公司成长的战略，他就必须了解这一决定要求个人的行为发生什么样的变化，并看一看图表中所描述的管理需求。同样，想要创业的管理者，应该认识到自己一开始就需要做销售、渠道开发等各种工作，同时还要管理现金，规划公司发展方向——这些要求会让管理者付出很多精力。

　　随着公司的发展，现金的重要性也在改变。刚刚创业的时候，现金是极其重要的资源，到了成功阶段，现金变得容易管理，如果公司要继续成长，它会成为一个主要的关注对象。到了第四个阶段末或者第五个阶段，随着增长放缓，现金又变为一个容易管理的因素。处于第三个阶段的公司在进入第四阶段时，需要认识 到其中的财务需求和风险。

　　随着公司从缓慢的成长初期（成功脱离阶段）发展到迅速成长阶段（起飞阶段），战略规划、产品组合、网络布局、品牌力和制度控制因素的重要性逐渐增加。这些资源必须在达到迅速增长前就必须获得，以备发展之用。

　　最后，公司资源是公司成功的基石。公司资源涉及获取市场份额、客户关系、可靠的厂家资源，这些在创业初期非常重要。在接下来的几个阶段，损失一个大客户或者厂家，相对来说比较容易弥补。因此，公司资源这个因素的相对重要性是随着公司的发展不断递减的。

这些因素所起作用的变化，显然说明管理者必须具备灵活性。在某些阶段，完全专注于现金相当重要，而在另一些阶段却没那么重要。在第一和第二阶段不惜一切代价延缓交税极为重要，但是在成功和成长阶段，这样做可能会严重扭曲会计数据，耗尽管理时间。“亲力亲为”与“组织技能”是一对矛盾，也需要灵活地进行管理。坚持老战略和老方式会对进入成长阶段的公司不利，甚至可能带来致命危险。

　　需要避免的问题

　　从图表中我们可以看到，在起飞阶段中，除了管理者的个人能力和资源以外，所有的因素都至关重要。这是一个需要采取行动并有巨大潜在回报的阶段。因此，当经销商要想获得这个阶段发展的时候，请先问问自己：

　　我公司的组织结构是否合理？是否能适应增长的变化？

　　我应该是向上买断品牌，还是向下自建终端？

　　现在或是不久后，我是否能建立相应的体制来满足更大、更多样化的公司需求？

　　厂家是否能为我提供更多的支持助我发展？我的产品是否能为我提供稳定的利润来源？我的渠道还能不能往其他地方延伸？

　　我是否拥有足够的现金和借贷能力，并愿意为追求快速增长而冒一切风险？

　　很多经销商一味的就想着怎么从厂家那里得到更多的支持和返利，缺乏对战略规划和组织技能的重视，这两个因素对于想要快速成长的经销商来说是至关重要的，就像人的大脑和手，必须要同时作用才能达到目的。

　　此外，想创业的经销商可以看到，创业需要具备很强的个人能力和资源，以及良好的现金流预测（或者手头有一大笔现金）。在成熟阶段，这些因素就没有那么重要了，取而代之的是组织技能、良好的信息系统和预算控制。这说明，在公司的发展过程中，创业者必须要学会把个人能力和资源转化为组织的能力和资源。

　　案例分析

　　这一方法可以用来评估经销商公司的各种状况。以特许经营连锁店为例，与大多数从走通路发展起来的经销商相比，这种经营方式在创业阶段有诸多不同。他们通常拥有以下一些优势：

　　有特许经营授权商精心制定的标准化运营程序；

　　有经过广泛调研而制订的市场营销计划；

　　有特许经营授权商提供的先进的信息和控制系统；

　　有推广和其他创业支持，例如，品牌认同、店面装修设计、人员配置和培训等。

　　特许经营连锁店需要相对较多的启动资金。

　　如果特许经营授权商做过完善的市场分析，并拥有优质的差异性产品，那么新店就可以迅速的度过创业和存活阶段（很多走流通型的经销商会在这两个阶段夭折）进入早期的成功阶段。借助良好的形象展示和渠道品牌，拥有更多的产品代理权和进驻其他终端的谈判筹码。

　　但是，这些创业优势通常也会有如下一些代价：

　　由于区域限制，成长也受到限制；

　　持续的财务健康非常依赖特许经营授权商的支持；

　　当企业进入成功阶段时，由于没有创业和存活阶段的成熟经验，容易遭遇失败。

　　特许经营增长的一种方式是，增加区域内门店数量或者获得多个区域的业务。与管理一个门店相比，管理多个门店或区域需要更多不同的技能，例如，主动的服务意识、完善的组织结构和考核机制，由于缺乏存活阶段的这些经验，可能会给经销商的发展带来伤害。

　　我们发现，很多公司看似处于某个发展阶段，但仔细考察后可以看出，他们实际上就某种因素而言处于这个阶段，就另一种因素而言又处于另一个阶段。比如，一个公司经历了一段时间的控制增长后有了充足的现金（成功阶段的特征），准备加速扩张，但管理者仍试图监管每一个员工（创业或存活阶段特征）。

　　虽然总的来说一个因素很少会超前或滞后一个以上的阶段，但是各个因素的不平衡仍然会给创业者带来很多问题。

　　一家公司的发展阶段决定了它必须应对的经营要素。企业规划有助于判断哪些因素是最终必须面对的。了解企业的发展阶段和未来规划，使管理者能做出更加明智的选择，并让自己和公司为迎接未来的挑战做好准备。

　　原载：《食品商》杂志

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为《食品商》杂志记者，联系电话：028－86135571

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