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娃哈哈、达能、乐百氏：谁的错？ 7 上页：第 1 页 民族品牌：如何与国际资本共舞？ 娃哈哈与达能公司目前的纠纷，以及乐百氏的衰落，让我们不得不重新思考两个问题：一是本土企业为什么要引入国际资本？一是本土企业采用何种形式与国际资本合作？ 对于这两个问题，何伯权早在2001年做出过回答：“和达能的合资，目的并不是交给外国人去发展，而是借助外资令中国自己的企业更好，令中国的经济更好，令更多的外资进来，解决更多的就业，能有更多的税收，企业有更大的发展空间。” 但何伯权似乎过分相信跨国公司的能力和善意，忘记了这次并购仅仅是他们全球战略布局的一小部分，而且还有管理水土不服的弱点。 何伯权先是大手笔地卖掉了乐百氏92%的股份，接着因为经营理念与达能不合，不得不含泪离开乐百氏。何伯权的离去，看似对股东负责，实则对股东极不负责。因为只有他和他的领导团队，更了解这个手把手创立的企业，更了解与他们并肩战斗的企业员工，更了解特殊的中国市场和消费者，他们的离去，注定了企业的溃败，股东也因此受到连累。 与何伯权不同，宗庆后对品牌经营权近乎蛮横死守。 在所有与达能的合资项目里，宗庆后始终没有放弃“三个坚持”：一是合资不合品牌，而且合资公司使用“娃哈哈”品牌必须有偿付费；二是娃哈哈全权经营，达能没有派一个人进入管理层；三是凡合资企业中无论在职或退休员工不丢弃一个人，全盘接收。——即便如此，机敏的宗庆后也依然忽略了协议中达能对娃哈哈品牌自主使用的约束，为今日之争埋下了祸根，可谓百密一疏。 由此，自始至终达能的投资都只局限于娃哈哈集团的生产领域，就像是出钱和娃哈哈一起建生产车间，娃哈哈集团下属的销售公司向这些合资的生产车间购买产品。达能就从这些独立核算的“生产车间”分得他们51%的利润。即便如此，达能也不能说不乐意，因为娃哈哈在水世界的表现已经让达能赚得钵满盆盈。 乐百氏衰落的警示意义在于：民族品牌的自主权是最可宝贵，不容轻言舍弃的“主权”，一切的交易应以此为底线。充分认识这一点，在品牌为王的今天，显得尤为重要。而要做到这一点，最根本的是要保证对合资企业的控股权。 达能需要反思的三个问题 达能与娃哈哈的纠纷，以及乐百氏的衰落，很难说都是本土品牌的不慎与过错，达能也难逃其咎，也许该是反思其在华策略的时候了。 一、本土品牌：“雪藏”，还是延用？ 许多乐百氏的老员工在谈到乐百氏的衰败时，往往把原因归咎于“达能并不想做大乐百氏”，甚至有意要把乐百氏“雪藏”。例如：乐百氏的牛奶、酸奶，曾被公司高层有意无意地淡化。在达能大家庭中，酸奶的重点布局在光明和蒙牛这样的企业身上。再如：对于新产品“脉动”，消费者甚至看不出其与乐百氏的关系，“乐百氏”的字样在包装瓶的右上角，很不显眼。 达能是否真有淡化甚至“雪藏”乐百氏之意，我们不得而知。但事实上，跨国公司以并购本土企业的方式进入中国市场，本土企业不仅可以为外资带来现成的渠道网络，而且为其带来了优良的品牌资产。跨国公司不但没有理由“雪藏”本土品牌，反而可借其多年在消费者心目中建立起来的良好品牌形象，提升跨国公司品牌在中国的知名度和美誉度。 把乐百氏“雪藏”有两大弊端：一是伤害本土消费者的感情，因为经过多年的经营，乐百氏已与本土消费者建立了较好的品牌关系，如果达能伤害了乐百氏，消费者的感情也会因此受到伤害，进而影响跨国公司在消费者心目中的形象。二是浪费本土企业已有的品牌资产。如果跨国公司以自有品牌（如“达能”）为“母品牌”、本土品牌（如“乐百氏”）为“子品牌”推出市场，不但不会伤害乐百氏原有顾客的感情，跨国公司资本雄厚的良好形象还能在原有的基础上提升顾客对品牌的信任，产生“1+1>2”的效应。 二、战略决策：数据，还是感觉？ 在相对成熟的西方市场，营销人倾向于用大量的市场调查和数据分析，来指导他们的营销决策。跨国公司在进入不成熟市场的时候，这样的习惯往往不容易改变。乐百氏在近两年陆续推出了v飙、清蓝、动动茶、营养酷、泽心堂等新品，但通常在上市三四个月后，就退出了市场，依据就是数据分析。 而根据一线销售人员的判断，数据分析背离了实际。他们认为，有些产品再坚持一段时间，很快就会被市场接受。事实上，许多中国本土企业家不相信西方惯用的市场调研数据，更喜欢凭自己的“感觉”做出决策，而且往往能获得成功。 宗庆后就是其中的典型，宗戏称自己是“感觉派”，对自己的市场感觉有充分的自信。对娃哈哈和达能在营销理念上的冲突，宗庆后曾这么说过：“当时我们有两条瓶装水生产线，我要增加7条线，他们（达能）说最多加两条，我没有听他，自己就买了，当时一条线投资也要七八百万美元，结果一投放市场，当年就成功了。第二个事情就是我要推‘非常可乐’，他们也不同意，我还是做了，最后还是成功了。西方一些观念和我们不太一样，他们对中国市场不太了解……” “营销既是科学又是艺术”。中国是一个不成熟的、复杂的大市场，完全用西方成熟市场的营销方法在这里是行不通的，必须辅以艺术的营销决策。将跨国公司的科学派的营销方法和本土企业家艺术派的营销感觉有机地结合起来，才是“营销中国”的最高的境界。 三、公司整合：“休克疗法”，还是“软着陆”？ 本土企业的老员工是合资企业的一笔财富，因为他们在该行业摸爬滚打多年，对行业特点和消费者需求都有相当深刻的认识，市场运作也得心应手。跨国公司要在中国取得成功，就必须稳住这部分员工。而要做到这一点，就需要在管理方式上保持一定的延续性，实行管理方式变革的“软着陆”。 然而，包括达能在内的相当一部分跨国公司的做法正好相反，他们在取得控股权和经营权之后，迫不及待地在企业中实施“休克疗法”，试图一夜之间复制母公司的“先进”管理制度和方法。这不可避免地让老员工失去了原本对企业的归属感，产生厌战情绪，最终导致人才的流失。 一位乐百氏的老员工在评论新老乐百氏管理文化的冲突时说道：“其实香港人（本刊注：达能派驻乐百氏的香港籍员工）做事很认真也很职业，他们在决策时更倾向于对结果的考核，而不去太多考虑过程。”这可能是让老乐百氏人感情上难以接受、最终造成沟通困难的主要原因。 当然，变革不可避免地带来阵痛，并不是说要让所有的老员工都满意、都留下来才行，而是要在保证企业稳定的前提下有步骤地实施管理变革，才能实现企业效益的最大化。反之，则会带来激烈的文化冲突，老员工无心恋战，整合出现问题也就在所难免了。 原载：《中外管理》2007（5） 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： yyyy_mark@to.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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