苏泊尔做生活馆更多的是从消费者需求和行业背景所考虑。在大连锁机构的迅猛发展的今天，不仅意味着渠道分销在深入，同时也是一场消费者体验的升级和渠道结构剧烈变化的表现。就目前的状态而言，这样分销还不够彻底，分销的渠道也只延伸到了大城市及一些发达的二三级城市，但再往下走就没有了，即使在二级城市连锁机构也做得不够完善。渠道的发展是一个渐进的过程，企业通过跟随着渠道的发展，才能将产品送到消费者手中，由于渠道分销的不完善，意味着产品渗透下去的力度也不够。但从消费者的层面上讲，二三级市场的消费者不会等到渠道成熟了才去享受和消费这些产品，大城市可以享用的先进厨具，二三类的城市也同样愿意消费，再下一级的市场的消费者也是如此。对品质生活的追求是不分地域差别的，由此可见二、三类市场的需求已经与渠道的发展形成了一定的落差，其中孕育着巨大商机。

　　建设一个属于自己的零售终端

　　事实上，一些二、三类城市的销售渠道远不及一类城市的渠道竞争激烈，竞争主要集中在一、是产品品类的竞争，另外是服务的竞争。

　　目前，在二三类城市还处于比较原始的销售终端，甚至所提供的厨房产品的品种上不超过5种，与消费者需求而言是远远不够的，言及企业本身，缺少产品体验，企业的品牌在当地也只是一个不能落地的口号。因为品牌一方面是通过电视广告等媒介进行传播的，另外一方面就是消费者体验，好的产品只有消费者在用过以后，进而才会对品牌的印象加以强化。

　　苏泊尔目前拥有600个品项，几乎涵盖了厨房中的所有产品，除了碗类等没有涉及以外，像厨房中的小家电、厨房中“大家电”、炊具，应有尽有，横跨家电和炊具两大行业。目前国内像拥有苏泊尔这么多品类的企业应该是没有。拥有这样的优势，我们尝试在渠道上创新，自己来做终端，满足消费者的需求，也是一种应时之举。

　　如前面所言，国美、苏宁也在积极的向二三级城市往下拓展，它们的拓展是基于自身发展的需要。虽然发展的很快，但在发展中也遇到很多的问题，也有很多弱势，比如总部的命令是否执行到位，与当地的区域性是否融洽，上游企业的配送等等，整体上连锁业的发展与消费者的需求还有一定的距离，还不成正比。

　　判断零售终端形式是否有生命力，源于能否在消费者面前先树立口碑，如果我们在消费者当中率先做到买炊具就到苏泊尔生活馆，那就意味着苏泊尔生活馆在当地树立了标竿，后进者就要以这样的标准来做类似竞争或服务，要么就比我做的更好，更加的创新。所以我们也看到，很强势的国美、苏宁甚至五星在发展的过程中也遇到了强有力的挑战。我们做过一些调查，像绍兴、萧山、永康、浙江省的一些地县，连锁卖场都不如当地企业做得好。这给我们的启示是，终端我们也是可以进入。我们认为的终端应该是这样的一个概念，为苏泊尔的目标消费群体能够更好的提供便利服务。它有可能是某某连锁，也有可能是某某地方连锁，也可能是我们苏泊尔生活馆，我们的目的就是要把苏泊尔产品非常顺畅的销售到目标消费群体当中。这个桥梁，走国美也好，走苏宁也好，走地方家电卖场也好，我认为这是可选择的。苏泊尔既然有这样好的条件，为什么不去做呢？

　　而且对于厨房产品来讲，有很多的特殊性，比如厨房大家电，一般都需要安装，这就为产品的许多的附加值提供了经营条件，小家电售后服务的问题，炊具有许多小的配件，如压力锅的压力阀，橡胶圈，这些东西都可以产生许多附加值，厂家不能只通过邮寄等方式来满足消费者的需求，在整体上当地终端还没有达到一个很高的经营水平的时候，我们就要设立一个标竿，苏泊尔的生活馆是可以提供所有厨房用品的销售终端。我们不是要找分销商，而是要做一个销售终端。终端和分销的差异性在于，一个是中间商，一个是直接面向消费者，也许他有部分的生意来自于消费者，但主要的任务是将产品分到各个小的终端去，而苏泊尔要做的是做一个终端，面对消费者，这刚好可以帮助现有的分销商更好的分销产品，找到一个属于自己面对消费者的销售终端。

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	胡滨：14年的职业生涯：康师傅、农夫山泉，苏泊尔股份。从一线销售做起，历经业务代表、省级经理、大区经理，品牌总监到上市公司总裁助理，现任某海外上市公司副总经理。
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