市场部拿到最后的数字，重新修改报告，上报老板：

　　经市场部对于市场形势认真的分析和评估，在对于竞争对手可能采用的竞争策略作了周密的研讨之后，市场部认为本公司明年可行的增长率为18%，理想的增长率为20%，最低增长率为16%，对于可行的增长率来说，本公司目前的资源配置体系基本上能保证18%增长的实现，当原材料和其它材料不出现大的变动的情况下，具体的资源配置与计划指标分解见附表；

　　当公司向理想增长率逼近时，由于在我们原有的强势市场上目前的竞争正处于胶着状态，费用的增长将会较快，一些用于竞争的费用将会大幅攀升，具体数字见附表，请公司酌定；

　　最低增长率16%的实现是有把握的，只要公司保持今年的市场投入政策，这一增长率是完全可以实现的，建议16%这一数字作为销售考核的基础指标，以保证员工底薪的实现。

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　　当老板拿到这一报告时，还会亲自向销售部征询把20%作为可行增长率的可能性，如果销售部觉得像是听到了晴天雷一样，老板就认为这个报告算是完成了，明年的销售计划就是在今年的基础上增长18%；如果这时销售总监在老板的多方规劝下妥协了，那就等于是把市场总监彻底出卖了，这时会带来两个后果：一是后年销售部的销售增长将不堪重负，因为这种情况就是在向老板说市场总监工作不细，市场总监会在下一年的工作中利用游戏规则向销售部施压，让销售部知道虽然市场部没有强有力的地位，但也不是好惹的，从而会向老板建议一个销售部根本不可能完成的任务；另一种情况是市场总监将会被调职。　　

　　第二种情况，是可以理解的情况，同样，市场部还会先向各销售大区的总经理旁敲侧击一些情况，并据此在市场部向老板报的数字区间中选出一个数字作为和销售部沟通的数字，譬如说还是20%，这时销售部长的第一反应不是发火，而是特别和善，笑容可掬，那就是真正的遇到问题了。

　　往往这时销售总监会说：“哎兄弟呀，先不说这事吧，反正现在还早，我手头上正有一件特别急的事，处理完我马上去你那儿。”

　　一般情况下是不出10分钟，就会有一个电话跟过来：“哎，兄弟呀，晚上没事吧，我请你吃饭吧。鸿运楼28包，等你啊。”

　　这不是一场鸿门宴，但一般情况下也绝不是一顿什么享受非常的宴席。在国内企业中，我没有看到一家企业的市场部会比销售部在企业更受到重视，也没有看到一家企业的市场部会比销售部更具权威感，就真正意义上说来，某些企业的市场部只是销售部的一个附属服务部门，在这种情况下，一个销售总监主动邀请一个市场总监去吃饭，还鸿运楼？你以为这是一件什么好事吗？——等待这个市场总监的结果只有一个：那就是，兄弟，你的指标我绝对完不成，而且你必须和我共同说服老板来接受这一事实，我们的企业今年经营不好，明年好转的可能性也不大。这时市场总监一定会想：呜呼，这种挨批评的事你自己直接去说不好吗？干吗要拉上我当垫背呢？　　

　　第三种情况，市场总监不是将数字直接拿到销售部，而是请销售总监吃饭或去放松，这就比较麻烦了，出现这种情况是老板已经认可的数字同销售部能够承担的数字间的差距过大，譬如老板认可最低是15%，而销售部最多只有12%，这时就会出现这样的问题。但是老板的数字由于有销售以外的因素影响，如老板的政绩、当地政府的硬性指标、企业扩张需要的形象支持等，这些工作要求企业的增长指标有一个起码的下限，这时，市场部就会代表老板来做销售部的工作。

　　这种情况下的表演也极富观赏性，一般情况是市场总监请销售总监吃饭，只要一有这种情况，销售总监就会明白问题的严重性了，但销售总监不会马上就范，而是同市场总监有一个密谋，密谋包括两点：一是要求增加资源支持和账目走法，比如促销品，这时不仅是促销品增多，而且促销品来源也不一样了，如促销品是5000万，实际到位的促销品可能会到9000万，为什么呢，原有的5000万促销品是销售部计划内的，而另外的3500万促销物将会从公关部的渠道直接进入各分区域的销售队伍手中，从而保证销售部促销数字的连贯性。二是责任承担者角色的分摊，一般在这种情况下，也只有在这种情况下，某些企业的销售总监和市场总监是最协力同心的，他们会把所有的基础工作做好，譬如计划分摊，费用分配、计酬兑现等所有工作做得差不多时，直接把老板推向前台，让老板直接向各销售区域下达工作计划与相应的指标。

　　接下来的工作很简单：各大区的销售总监按如是方法向各省的市场分指标，各省再向各区分任务，一级压一级，在这整个过程中，没有一个人会问一下这任务完不成怎么办，如果谁问，那纯粹是找不自在，就这样，最后将任务分到了各业务点，业务点就会压经销商，甚至是发展更多的分销商，然后就是向通路塞货，进而导致恶化市场，甚至还包括弄虚作假。

　　那末在这种情况下，为什么是老板亲自出来布置任务呢？市场总监和销售总监密谋让老板出来下达计划的目的，是为自己以后的工作减轻一点点压力，这实质上是对所有销售人员与市场人员说：兄弟，对不住，我也没办法呀，你也看到了，这是老板的意思，你看着办吧。　　

　　第四种情况是是最糟糕的情况。企业在明年肯定会出现负增长，面对不断萎缩的市场，作为老板脸上有些挂不住，因此，明年的计划制定就成了老板自己工作的重点了，这时，老板不会将市场总监叫到自己的办公室给他定什么原则了，而是直接请销售总监、市场总监，更多的时候可能还有办公室主任一起吃饭，在饭桌上通常老板会了解三个问题，第一个问题是了解一下今年计划完不成的原因，以及面对即将到来的旺季，销售部和市场部都有什么更新的想法，最多能将计划完成到什么程度，最低会完成到什么程度，而对这个问题的回答是极富技巧性的，原则是要让老板了解到困难非常严重的同时还要看到一些希望，并在后来的过程中逐步的将这些希望变成泡影，一下子就变成泡影对于两个总监中的至少一位总监是有麻烦的；第二是征询一下两位总监对于明年计划的看法，只是趋势性的看法，并不要求具体的数字，以保全各位的面子，同时了解二位总监对于明年市场走向的看法，而对于销售部总监来说，老板更多的是想听一下主要市场地区对于大经销商的工作做的怎么样，目的是了解销售的基础工作是否稳固，为公司可能的新政策方向作一个探索；第三个问题是了解一下二位总监对于后勤工作的意见，判断一下内部服务的质量以及供货是否及时。通过这三个问题，老板了解到了两位总监最大的潜力是什么，公司如果出现人员变动，最大风险有多大。这顿饭吃完，一般的情况下会有两个结果：一是市场总监和销售总监迅速分化，市场总监往往会立即站在老板的立场上说话，因为出现这种情况表明老板对于销售工作是极不满意的，作为市场部这样一个在某些企业内属于和稀泥的部门，他没有力量说实话，明智的办法是自保，因此，市场部会迅速向老板靠拢；第二个结果销售部总监会给自己的工作转变设定一个时间限度，在某个特定的日期前，销售工作必须有明显的改观，因为成熟的销售总监会非常清楚，如果没有改观，自己就会被替代。而明年计划的具体数字会作为新的销售总监上台的承诺。

　　由这些我们可以看出，传统企业计划的重点是以人为核心的。这与现代企业的运作是不相符的。

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新年了，销售计划怎么做？ （2005-12-13, 中国营销传播网，作者：崔自三）