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达利饮料，胜算几何？ 7 上页：第 1 页 从渠道角度分析 如果从销售渠道来看，饼干休闲食品类的产品的主要销售渠道是商超和传统渠道，在这方面达利无疑是很擅长的，但是要想运作好像凉茶这样的饮料产品，则必须进入餐饮渠道，否则将很难进入主流市场，而这个渠道对达利来说，显然处于劣势。如果达利还用原有的经销商，那么这些没有餐饮渠道或缺少餐饮渠道运作经验的经销商无疑会阻碍达利饮料的运作；如果另用其他从事饮料经销的经销商，则势必会延缓达利饮料的推进进度，而且若启用的经销商在经营自己的竞品（显然达利一下子进入这么多的品类，恐怕经销商群体中没有大量的竞品经销商也是不现实的，现实的情况也不允许达利去培养那些手中无强势饮料品牌的小经销商），那么这些经销商就不一定把自己的优势资源向达利倾斜，因为对他们来说，达利只是一个新品牌而已，管理和培育的难度都会加大，因此同样会延缓达利饮料的推进速度。如果那些强势企业严令自己的经销商不许经营达利的产品或不能在达利的饮料上投入太多的资源，恐怕达利就会限入非常尴尬的处境。 从企业资源和各项运营活动的匹配角度分析 战略不等于运营效益，战略取决于需要做出取舍的独特定位，取决于多项运营活动的匹配。达利作为饼干休闲食品类的企业，如果要进入饮料行业，无论从固定资产还是流动资金都需要企业重新投资，而管理团队和经营团队也需要重新配置，而许多的原材料供应商同样需要重新选择和确认，这对达利来讲无疑也是一个巨大的挑战。从达利目前的人力状况看，显然难以在如此多的饮料品类中做到游刃有余，因为毕竟每个行业都有它的特性，而要在这个行业运作好，则必须要按照行业的规律来运作。如何选择合适的人才和团队来运作达利如此多的饮料项目显然也是一个难题。同时如此巨大的项目投资，达利的财力是否能够支撑，毕竟新项目的投资回报是有一定周期的，企业对前期的亏损或投资回报的周期能有多长时间的承受限度？ 从战略定位的角度分析 定位是企业战略的核心，是借助持续、简单的信息在顾客心智中立足，而最佳的效果即是让企业在顾客心智中拥有一个地位。定位并不是体现在市场上，而是体现在企业在顾客心智中的认知，比如可口可乐在顾客心智中形成的“正宗可乐”的定位，百事可乐在顾客心智中形成的“年青人可乐”的定位。那么作为达利饮料又该如何确立自己在顾客心智中的定位呢？恐怕达利难以找到明确的答案，尤其在多达6个品类的饮料中。如果单是模仿竞品，那么达利饮料恐怕就永无出头之日。 可持续性的战略定位需要取舍，取舍的原因在于内部协调管理的限制条件，当企业管理高层明确选择了以某一种方式而不是其他方式竞争时，他们也就明确了组织中各项工作次序（以“创建定位”来评估运营活动，作出决策，设定优先次序）。相比之下，那些想为所有客户提供所有服务或过多产品的企业，就要冒着前线出现混乱的风险，因为其员工不得不在没有明确框架的情况下努力作出日常运营决策。也许对达利而言，进入饮料市场的确未尝不可，但是企业采取一两个品类首先试水，然后在这一两个品类上确立了自己的地位和摸透了饮料行业的水后再逐步增加品类应该更加可取，而达利的如此做法显然难以在饮料市场有大的作为。 原载《销售与市场》 欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13014505566，电子邮件： maoxiaomin6@12.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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