到底要“几度”分销？

　　深度分销嘛，由于品牌的号召力不足，掌控终端很可能是一相情愿，导致厂家常常在“烧钱”；“浅度分销”嘛，由于市场的竞争太激烈，大部分缺乏规范化管理的经销商难堪重任，必将导致品牌的边缘化。那么，我们到底需要“几度分销”？

　　面对这个两难的选择，中小企业在渠道的运作过程中首先必须要有三大思维：一、借力使力思维。必须充分挖掘经销商的人力、物力、财力以及客情资源为我所用，协助和指导经销商完成我们的任务，一个原则就是经销商有的资源我们不能重复投放。二、“一分为二”与“抓大盯小”的思维。也就是对于重点的终端，企业应该在充分借用经销商资源的情况下直接掌控，而对于其他网点，特别是流通市场应该通过管理与控制经销商来达到贴近市场和打击对手的目的。三、企业发展的阶段性思维。不同的渠道模式是适合不同企业的，生搬硬套只会事倍功半，渠道变革必须建立在一定的营销基础上。

　　在对渠道策略进行深度反思之后，A公司开始调整相关策略（为了避免给企业造成太大的震动，所有的计划都是在悄悄地循序渐进地进行），制定了一套介于深度分销和粗放管理之间的方案：

　　一、强化对业务人员的考核。1）根据盈亏平衡点制定出不同级别业务人员的月度销售额标准，经理级、主任级和业代级保底指标分别为20、15、10万元（根据市场的情况，半年调整一次），然后在这个基础上下每个月的销售指标，同时各区域人员编制的增加或减少也执行这个标准。2）降低各级别人员固定工资比例，增加考核工资比例，并且规定完成率低于50%者否决考核工资，从而增强危机意识。3）精简掉那些不在状态的人员，同时加大对完成业绩者的奖励力度，在减少营销人员编制的同时提高了优秀人员的积极性，保证了营销骨干队伍的稳定。

　　二、市场费用与销售业绩挂钩。根据经销商每月实际完成的销售额给予一定比例的业务员、导购员和终端费用的奖励（重点终端的进场费用由厂家直接支付，不在此列）。通过这种方式，强化了与经销商的合作关系，把B、C类店以及流通市场的维护工作逐渐转交给经销商。由于给经销商设定了不同的坎级，要求他们达到一定的量，才给他们报销这些费用，于是他们每个月都盯着指标，一点都不会放松。从而充分挖掘了经销商的资源，把经销商捆上战车，使市场的业绩能够有效提升。

　　三、导入针对经销商的达标点考核以及星级评定制度。一、二、三级市场月度达标经销商的标准分别为30、20、10万（根据市场情况，一年调整一次），对于指标完成的好的经销商按星级评定模式给予相应奖励，而对于小网点逐渐由临近的大网点兼并。

　　四、通过每月一次《经销商沟通函》的形式，强化与经销商的书面规范化沟通。《经销商沟通函》主要包含市场环境和对手分析、销售和零售数据分析、市场操作的思路、厂家支持力度、经销商配合力度、月度双方销售目标等项目，通过沟通函的形式能让经销商了解厂家的思路，同时通过月度销售指标把经销商与厂家捆绑在一起。

　　通过半年多的整合，A公司终于将市场营销费用控制在行业标准的10%左右，同时由于经销商的大力推动，企业的业绩得以稳步提高，企业走上了比较健康的发展道路。　　

　　吴世昌，中国品牌研究院研究员，品牌营销专业人士。专注于品牌力建设、渠道精细化管理和团队建设等领域。研究成果有“品牌力的天龙八部”等品牌理论。在《销售与市场》、《成功营销》等媒体发表过一定数量的品牌论文。现为福建某快速消费品企业营销总监。联系邮箱： wu543@16.com

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	吴世昌：品牌中国产业联盟专家，中国品牌研究院研究员，福建某快速消费品企业集团营销总监。是《销售与市场》、《成功营销》、中国营销传播网等媒体专栏专家或特约撰稿人。原创优秀培训课程有：《“我时代”的品牌传播》、《品牌竞争力模型与实战》、《经理人的五度修为》、《经理人的五种角色定位》、《职业生涯的斜坡球理论》等。联系邮箱：wu543@163.com
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