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管理研究：团队培育的重要性 7 上页：第 1 页 X经理以前的职业经验主要是分管工厂制造为主，策划和营销为辅。在工厂管理的情况下，面对几百人倒是好管，用制度，刚性的制度，只要能保证执行中的相对公正，管理效果也相当不错。但面对新的10人团队，如果采取用刚性的制度管理的话，势必失败。为什么呢，根据X经理的经验，启示如下： 第一，队伍大，靠制度；队伍小，靠感情。这是X经理管理队伍，或者是带团队的基本经验总结，并且这个经验在相当大的范围内得到了证实是适用的。如果管理的队伍规模大，只要制度简明清晰，执行相对公正，便能较好维持。（参见：沈宗南，张京宏：《营销历史60年》，2007年06月，《世新期刊》，上海世新进修学院教学试验研究所）相反，如果队伍不大，就那么几个人，那么都互相认识的话，感情因素便上升到重要位置，感情的沟通和交流相当重要。 第二，管理权变思想的恰当应用原则。也就是说，在什么山上唱什么歌，要实事求是，因地制宜，因势利导，且不可本本主义，教条主义和经验主义。有的职业经理人思想比较僵化，工作方式千篇一律，夸张地说，在国务院工作用的方法，到乡政府工作还是一成不变地使用，这肯定是行不通的，因为要权变。环境变了，情况变了，方法就要变，否则就是“刻舟求剑”式的管理，相当可笑，最终是两败俱伤——所工作的团队受损失，个人受挫折。 第三，团队气度培育以开阔为原则。一个团队的胸怀有多大，事业就有多大，气度有多高，事业标准就有多高。比如在项目操作的团队内部沟通中，财务经理S先生要求申请开通来电显示功能，X经理征求了助手意见之后，认为可行，于是就同意开通了，每月4.8元的费用。结果，由于团队配置中S经理的配置相对来说比较中低端，思维能力的高度和维度还是有所区别，其经常主要在表层管理的皮毛小事上斤斤计较（X经理多年经验接触了相当多的财务CFO和经理，水平高低和配置高低，经过一段接触全然明白），一次S经理反映到最高层，说一些电话都有4.8元的费用，是不是声讯电话？要求查明。X经理下属负责经办，下属们说，这是来电显示费啊，S经理自己不久前刚申请的，怎么又搞什么搞？要不先把财务的来电显示停掉？！X经理告诉下属们，肯定不是S故意搞内耗，是忘记。要求下属们风物宜长放眼量，要有胸怀，要大度些。类似问题在经过长期导向灌输之后，整个团队的风气便逐渐开阔了，凡事低调，不抢不争。不争的结果是天下莫能与争。开阔也。 最近笔者研究《中国近代史》、当代物流和《哈佛管理全集》的时候，研究了许多案例，其中包括许多团队培育成功和失败的案例。总体说来，成事在人，败事也在人，所以老祖先就总结了“事在人为”，人可以把事情搞好，也可以把事情搞砸，关键在人。 而人的个体属性和团队属性都是由两个部分组成的，一个部分是天资，我们说是潜能也好，先天素质也好；另一方是后天的发展机会，包括学习，培训，经验积累，机遇，等等。因此，在人的先天我们无法改变的情况下，对人后天的培育便是可行的方法，若方法得当，还是大有可为，能培育出相当出色的团队的——不管基础多么的有距离。要有这样的自信心。正是如此，才把这些经验分享出来，总结出来，以期对相关人员和读者有所启发、参考和借鉴。 以上是笔者的观点，不当之处，敬请批评指正。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为上海威贞实业有限公司首席PMI项目策划师，联系电话：021-64557469 13918210296，电子邮件： westige.boss@16.com 第 1 2 页 关于作者：
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