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中国药企营销上不变革，前途一片黯淡！ 这是一个变革的时代，更是一个创新的时代。 根据统计，2005年全球医药市场规模达到6020亿美元，中国仅以117亿美元的市场占全球医药市场不足2％的份额。2006年，全球共有12家跨国制药企业跻身全球财富500强。美国辉瑞公司以513亿美元的销售额高居榜首，其利润达到84亿美元。而2005年国内制药行业中惟一年销售收入突破百亿的扬子江药业以8亿元人民币的利润居国内制药行业利润冠军。 差距非常的明显。整个中国医药产业，无论在产业规模、企业规模和盈利能力等方面都还处在相对的弱势，中国与世界先进水平之间存在十分悬殊的差距。国际制药业巨头之所以能取得如此骄人的业绩，关键在哪里？关键就在于其产品是以专利药为主体，而我国则以仿制药为主。 近几年，我国医药企业的研发投入也得到较大幅度增加，医药企业的研发投入从2001年的16.2亿元增加至2005年的43.4亿元。但2005年我国医药行业整体研发投入仅仅占销售收入的1.02％。而国际制药业巨头每年的研发投入平均占销售额的15％～20％。 得专利者，得高额利润，得市场。在制药产业，相对于制造成本而言，研发成本在整体生产成本中所占比例最高。由于仿制是轻而易举的事情，企业十分依赖专利以回收投资成本。当药物处于专利期时，由于受到专利法的保护，市场被专利持有者独占，其价格相对较高，以弥补巨大的科研投入和获得高额垄断利润，专利一旦过期，随着药物被仿制，药价大幅度下滑，利润变薄。如果没有专利药物，制药企业难以获得高额利润，难以在药物开发上持续投入，药物创新恐怕也就成了无本之木。这也是我国制药企业目前存在的短板之一。 中国药企其实已到了生死存亡的关头 不知咋搞的，这两年不断有产品遭遇困境和最终夭折的消息传进我耳朵，刹时，我的脑海里便浮现出一幕幕许多老板当时的宏图大略和壮志豪情来。他们其中有的认识过有的不认识，如今，一切都是烟消云散，结果就是最好的证明。这些原本雄心万丈的企业或产品在老板自我感觉良好的导引下，投入了几十、成百、上千万的广告费，仅仅当了回媒体的打工仔，在市场上连几簇浪花都见不到。可惜啊，可惜！其境遇既发人深醒又有让人同情的地方。但话又说回来，市场做砸了也怪不得别人。你去强调客观就是推卸责任的表现，主观方面的原因才是真正导致产品死亡的重要原因啊。 综观中国的企业，历尽千辛万苦，费尽九牛二虎之力的产品为什么前仆后继的接连遭遇死亡呢？ 蓝哥智洋国际行销顾问机构认为，关键是许多老板并不真正懂得营销，否则的话，事情就不会这么被动和糟糕。 营销到底是做什么的？许多老板也很困惑。为什么和自己同样的产品甚至潜意识中并不如自己的产品在市场上反而红红火火，老百姓象发了神经、吃错药、着了魔似的一个个热烈的追捧，而自己多年的心血结晶养在深闺无人识？难道仅仅只是别人有钱打广告，而自身没有实力这么简单吗？ 正如我们耳闻目睹一些产品卖得好一样，其实说白了，就是营销做的好，策略对路，方法得当。科特勒教授认为在企业发展中营销所肩负的主要责任，就在于让公司的潜力得到充分的发挥。其主要动力与技巧应该着眼于“需求管理”。意思是什么呢？说简单点，也就是企业要在追求公司目标时，对需求的程度、时机与组成要素给予最大程度发挥影响力。鉴于此，我们的许多原本不错的产品为什么被做死了，其实说穿了就在于你围绕营销精髓缺乏“三个没有”：一没有战略；二没有资源；三没有创新。 说起战略，对于许多老板来说，或多或少都能讲出一、二，实际上都是似是而非、模棱两可，没有根据自身的客观实际情况理性审慎的对待。相反倒是主观的随意性极强，而许多产品经营良好的企业呢？都是根据目标找方法。许多人都会明白目标制定不是拍拍脑袋，几个人凑在一起议一议就达成目标了，它需要把大量时间花在试图建立消费者需求程度上。要根据市场需求的时机与组成要素因时因地的予以调整。就象科特勒教授认为的那样，把重心放在建立市场需求的挑战上，意即通过什么样的方式方法来达到争取顾客、留住顾客、增加顾客的目的。当前，企业所处的产业环境和渠道格局都发生了巨大变化。就拿零售终端来说，传统意义上的进销差价已远远支撑不了自身发展的需要，甚至连生存都危险。因此，就需要进行供应链的优化，加快产品创新和资金的周转，就象TCL与国美结成战略合作伙伴，标志着中国家电行业产业链开始从横向整合转向更深层次的纵向渗透一样，这将极大的提高双方经营中的运行效率。当然，前提是根据目前市场的需求日益呈现复杂化、集约化、规模化的状态下的互补式双赢行为，首先是要目标明朗清晰。 说起资源，也许每家企业都会津津乐道的谈起什么整合之道，也了解中国制造应该转变成中国创造，甚至对什么产业升级、业务重组、管理优化等等说起来头头是道。遗憾的是，对整合的“度”、整合的“力”等方面尚缺乏自身的方向感和归宿感。其实，在蓝哥智洋国际行销顾问机构看来，有心想做好资源的整合和嫁接，首先要有开阔的视野、前瞻性的目光，应该超越单纯的产品和自身的企业文化背景，积极主动的来寻求双方文化上的兼容和彼此能力、优势上的互补，只有这样才能逐步形成自身的核心竞争力。现在，许多企业不知道市场营销的浪潮在经历过低价竞争、产品细分化、开发新产品、强化品牌建设、降低成本、多元化品牌扩张之后，下一步到底该怎么走。其实，自身发展完全可以通过结伴、结盟来实现。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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