赵占伟：我在哈尔滨市区采取的直接运作，让业务人员采取扫街的方式在零售终端运作，在黑龙江的其它县市则采取的是运用分销商的形式运作。在哈尔滨市区，我发现我在运作终端时，投入越来越大，利润出现下降趋势，同时也有不断的模仿品牌出现低价骚扰。

　　毛小民：首先值得肯定的是，在一个不知名的品牌在前期运作市场时，采取从终端着手这种思路和操作手法是对的，这也是你的光瓶酒产品能够更为哈尔滨第二的一个很重要的原因。但是直接运作终端的弊端就是费用过高，随着你的市场发展，需要在操作手法上进行一定的调整。那就是对市区的市场进行一下分类，分出成熟强势区/新市场/半开发区，对于已经处于成熟强势区域的市场要逐步交给分销商或二批商来运作，给他们一个合适的利润价差让他们承担哪些区域的送货和服务，从而减少你在这些区域的送货和服务成本，当然这些分销商或二批商的服务没有你直接运作的效果好，但是更重要的是你可以集中人力物力去开发哪些半开发性和新市场从而去寻求新的销量和利润的增长点。对于那些模仿品牌的骚扰，首先要肯定的是市场经济条件下谁也无法去消灭竞争，竞争是一种常态。对于那些属于假冒性已经影响到你的生意的产品可以通过法律途径来解决，而对于其它品牌你只要做得比他们稍好就行了。但是切忌不要采取直接降价的方式来对付他们，除非你想把某款产品当作牺牲品，准备好与竞品同归于尽。必要时你可以从利润差价中拿出一部分费用来打击他们才是上策。

　　赵占伟：我在黑龙江的其它县市运作中也出现了问题，由于一个新品牌介入市场难度较大，许多分销商前期一般都不愿意接货，我就让我的业务人员到客户那里以后先随他们的车下去用现款铺货的方式进行先铺货，由于我们的产品质量好，价格也合适，所以前期铺货都没有问题，这些分销商一看我们的产品可以，于是就开始进货。通过这个方式有一段时间，我在黑龙江所有的县市都设立了分销商，但是业务员一走，这些分销商就把货放在仓库不怎么买了，结果许多市场的分销商都丢了，许多分销商的销量也没有达到我的预期。

　　毛小民：从你开发客户的方式和技巧上到没有问题，但是在整体规划上是有问题的，也就是说犯了“狗熊掰棒子”式的错误。对于分销商来说，他拿到你的产品后由于不是他的品牌，所以他不可能像你那样去积极推销你的产品，而且你前期只是在他的市场铺了一些货，这个品牌将来到底会怎么样他心里并没有数，你只有让他们看到经营你品牌的希望和可观的利润情况下，才会积极去推广和销售你的产品。那么最好的办法就是一旦开发出一个分销商后你就集中你的人力和物力协助这些分销商持续的铺货和补货，直到市场上开始第二次第三次从你的分销商处开始要货，才会把他们的积极性调动起来。然后再集中力量去开发下一个分销商的市场。开发市场不但要重数量而且要重质量。

　　赵占伟：我对我的业务人员的薪资方案采取的是没有底薪，而采取的是提成的方式，而且标准都一样。我的业务人员的收入在哈尔滨也算不低了，他们每月基本上都能拿到1500---2000元。对我的薪资方案和团队管理你怎么看？

　　毛小民：严格意义上来讲，你的薪资方案要看你的业务处在什么样的一种状态和你下一步的规划要结合起来进行评估。对于那些已经成熟和正在快速上量区域市场的业务人员来讲，他们肯定是喜欢你目前采用的薪资方案，因为他们知道他们的收入是有保障的，甚至不用费多大的力气就可以拿到不错的收入。但是它的弊端也是显而易见的。一。如果在已经成熟的市场和正在快速上量的市场，你还采取这种方案，不但不经济（因为这些市场已经不需要这么多的人了），而且还会让他们产生懈怠思想；二。不利于新市场开发，因为没有底薪谁也不愿去开发新市场，那么这个方案就会制约你的新市场开发。因此我建议你可以根据你的市场情况进行分类定型后确定两种薪资方案。对于那些已经成熟和正在快速上量的市场，可以延续你现在的薪资方案，并且压缩编制和适当加大对他们销量考核和专项考核；对于那些需要开发的新市场，增加去这些市场的业务人员的底薪一项，然后在进行提成，但是目标量要根据市场情况进行相应调整。这样做的好处还在于你可以量才使用，把那些善于守市场的业务人员派到成熟市场和正在上量的市场，把那些善于开发市场的业务人员派到新市场。另外对于产品提成，不要所有产品都一个提成比例，对于那些利润低已经成熟只需维护的产品可以设当降低提成比例，而对于那些利润高和新产品可以设当加大提成比例，要产生一种正确的导向。

　　关于业务团队管理，当然首先要设计好他们的薪资方案，这是无论对你还是对你的业务人员这都是大事。其次要建章立制并严格执行，再者要加强你的内部管理，减少漏洞。

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经销商“触礁”企业管理 （2007-06-11, 中国营销传播网，作者：毛小民）