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达能与娃哈哈“斗狠”：到底谁更有才？ 7 上页：第 1 页 事件反思：本土企业与外资企业的最大差距在哪里 我们注意到，娃哈哈董事长宗庆先生在接受媒体采访时，谈到1996年与达能谈判签约时的情况。宗先生说，“···当时对方提出我们娃哈哈商标转让给合资公司，我们感觉是娃哈哈转让到娃哈哈，然后娃哈哈是一个合资公司，我们还占了大股，所以感觉也没有问题。后来转让，商标局没有批准，后来改签了商标使用许可合同。我认为因为以前是转让，后面变成我们还可以用这个商标生产其他产品，要经过合资公司董事会同意，当时也没有感觉到什么太大问题。因为当时也不懂什么叫资本运作，所以现在变成一个大问题。···” 透过宗先生这些事后发自肺腑的谈话，我们可以隐约感到，当时的宗庆后对与达能合资组建公司，有着一厢情愿的理解。这种理解，暴露出本土企业（企业家）在战略管理上的不足。因为，从战略的层面来，品牌资源对于快速消费品中的作用是很多有形资产无法比拟的，品牌往往就是快速消费品企业的核心竞争力所在。 众所周知，美国可口可乐公司前任董事长罗伯特·士普·伍德鲁夫曾说：“只要可口可乐这个品牌在，即使有一天，公司在大火中化为灰烬，那么第二天早上，全世界新闻媒体的头条消息就是各大银行争着向可口可乐公司贷款。”实际上，即使不是伍德鲁夫，一名普通的战略家（战略营销者）也会懂得这样一个简单的道理：在瞬息万变的市场里，拥有市场比拥有工厂更为重要，而拥有市场的惟一办法就是拥有占统治地位的品牌。娃哈哈的宗先生，在合资初期，对品牌保护有着朦胧的认识，但是后期对于品牌的使用和管理，有所忽视。并且，宗先生凭借自己手中的市场控制权，绕开外资方，重新组建新公司的一系列做法，其实是患上了典型的“品牌近视症”，为了眼前利益，不惜采取品牌投机行为，其后患无穷。当然，不排除当年宗先生利用国外投资来转变娃哈哈股权结构，进而降低国内有关方面人为干涉经营的意图。 20年来，宗先生事无巨细、大权独揽地掌管着娃哈哈从高端到低层的一切。这位连下属买个扫把都要签字的企业老总，一年365天当中有200天左右是在市场上调研，此事件中《娃哈哈全国经销商代表公开声明》再次肯定了他的这个优点。他可以“吃着烤番薯，冒着严寒酷日去一家一家铺货；···在关键的时候都会及时地出一份份通报来指导经销商如何经营，来理清我们的思路，使我们及时步入正确的轨道”。种种描述显示，宗先生作为一名营销老总，是非常胜任的，但是从战略层面思考问题，略显不足。这也导致与达能两家的购并之争升级。 因此，可以说，以娃哈哈为代表的本土市场成功企业，在战略管理上需要下大力气补课。 结果预测：达能打赢官司即宣告在中国市场失败 此次事件中的另一个主角——达能公司，作为具有法兰西血统的国际知名企业，其在斗狠中始终坚持法律致胜的原则，不断引用各种法律条款来指责娃方，并动不动就发出最后期限威胁。给人的感觉就是，达方认为只要依法办事，官司打赢了，矛盾就可以迎刃而解。 类似达能的这种想法，在很多外资企业（企业领导人）中存在。遗憾的是，达能如果真的要采取行动与娃方对簿公堂，并取得胜利的话，那它以后在中国市场的营销活动，肯定会继续遭遇挫折。这背后的原因就是，以达能为代表的外资企业在解决中国市场实际矛盾的时候，总是习惯从规则求证与法律约束出发，忽略了对本土市场诸多潜规则的利用和依靠。而潜规则在某种程度上，对外资企业在中国市场开辟业务中所起到的作用甚至更大。 事实上，达能在中国取得的成功，很多都是无意当中利用了当地市场的潜规则。例如，1996年其与娃哈哈的第一份商标转让合同，并没有被国家商标局同意。后来是双方私自进行了变通，最后建立合资公司。这种变通，就是一种潜规则。又如，达能在投资娃哈哈以后，曾经先期干预合资公司的人事安排，后来遭到宗庆后先生领导的土八路联合抵制后，只有作罢。这反而在客观上让领军人物宗庆后先生放心用“自己的人”，使得娃哈哈的市场业绩明显优于同样被其控股的乐百氏。 本次事件中，部分人士认为宗庆后先生和娃哈哈混淆视听，打着扶持和保护民族品牌的旗号，呼吁政府和民间对本土企业的支持。但依笔者看来，恰恰就是宗先生对中国市场潜规则的熟练应用。目前的中国，有几个问题最容易引发政府和公众的关注。第一是社会稳定；第二是民族品牌的保护；第三是国有资产流失问题。这三个问题往往又会交织在一起，引发政府的直接或间接干预。另外，宗庆后先生本人的全国人大代表资格，也为单纯的购并纠纷增添了更多的政府干预联想。可以判断，这件事情的最终结果，必将会给类似矛盾的解决提供参考思路。所以政府在此事情上必然是先保持沉默，然后视事态发展酌情考虑介入。 所以，达能如果真的采取实质性法律行动，那么其很可能会将一个简单的市场矛盾扩大为社会公众争议的话题，必然激发其他本土企业和消费者强烈民族精神的反弹。这样即使是达能打赢此次官司，也不能为其市场业绩增加多少分数。相反，娃哈哈倒是可以充分抓住此次事件营销的大好机会，在被逼无奈的情况下，迅速创立一个新的民族品牌，唤起消费者的品牌转换。这，就是中国市场的江湖。 总之，达能和娃哈哈的这场纷争本身并没有太大意义。但我们营销人从这场纷争中可以至少得到两点有益启示，第一是中国本土企业亟待提高自己的战略管理意识和战略管理水平，第二是，外资企业到了中国市场，要学会利用潜规则为自己解决市场矛盾服务。如果我们不懂战略的话，那么养出再多的好儿子，都会背叛我们，只管冲着有钱的洋人亲热的喊“爹地”；而如果洋人到了中国市场，不善于利用潜规则来化解矛盾的话，那么， “不懂板”的他们，就会在市场上接二连三地踏进同一条阴沟。而露出阴沟的，只有他们死死攥紧法律文书的无望的双手！······ （注：原文发表在2007年6月的《销售与市场》糖酒刊，此处有一定修改和补充） 欢迎与作者探讨您的观点和看法，Q Q：151484828 ，MSN： d_x001@hotmail.com，联系电话：(027)63238325 ，电子邮件： d_x001@sina.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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