误区之四：品牌战略是大企业的事，塑造品牌要花很多钱　　

　　和身边的一些企业家谈到品牌战略的问题时，有些中小企业的老板说：品牌战略是大企业的事，塑造品牌要花很多钱，我们现阶段可没有这个实力，还是等等再说吧。这种观点的产生源于很多中小企业管理者对品牌认知仍然存在误区。

　　的确，无论是三星还是英特尔，为了提升品牌都先后投入了几十亿美元，这决不是中小企业所能负担的起的。

　　但也并不是所有的品牌都是靠钱堆出来的，钱是打造品牌的充分条件但不是必要条件，做品牌也决不是大企业的专利。任何品牌的发展都会经历由弱变强的过程，品牌决不是一僦而就的。品牌战略其实是企业管理者的一种心态和一种观念：一种以客户为中心的观念，一种不断提升客户价值的观念，一种定位与聚焦的观念，一种差异化的观念，一种一致性传播的观念。企业形象的提升是非常快的，但观念的渗透却是非常缓慢的，品牌传播需要由内向外，它要求企业必须首先使每个员工都深刻领悟品牌的内涵并高度认同，然后才是让每个员工把这种内涵（价值、定位、个性）带给客户。

　　很多成功品牌的经验证明，当企业树立了正确的品牌观并把这种品牌观带给每一个员工的时候，品牌战略实际上已经启动。虽然在刚开始的时候企业没有多少钱用于宣传，但基础的工作做好了，一旦时机成熟了，强势品牌的产生只是一瞬间的事情。

　　下面让我们看一看台湾知名IT厂商宏碁电脑(Acer)的故事。宏碁电脑(Acer)成立于一九七六年，是目前全球排名第四的PC厂商。2007年初，英国品牌顾问公司BrandFinance发表全球最具价值品牌报告，向业界公布了全球250个最具价值的品牌，宏碁（Acer）品牌名列第229名，是台湾唯一入榜的公司。同时，该报告还显示，宏碁品牌价值占企业资产的71%，品牌对企业资产贡献比重之高，位列全球第三。

　　早在宏碁电脑(Acer)成功之前的1981年，创始人施振荣就树立了品牌观念。它们经历了从白手起家到为欧美品牌代工，再从坚持代工的同时自创品牌到品牌与代工分离的艰辛历程，是台湾IT产业中最具代表性的品牌案例。

　　他们不但设计了品牌识别，进行了品牌定位，而且还努力通过各种渠道传播品牌。创业初期，宏碁并没有钱做广告，所以在1995年以前，宏碁在品牌传播策略上采取的是“穷人营销法”（Poorman Marketing）：尽量不打洗脑式的广告，奉行“长期经营”概念，首先是坚持塑造定位，其次才是追求知名度；用不断翻新的新闻事件传播一致性的品牌核心价值理念；利用频繁的新闻媒体曝光来获取得广告效益。例如，1986年，宏碁设立了龙腾科技论文第一届奖；1987年，在高雄首创“千台电脑教室”活动，吸引10万人次前往操作；此外，还曾多次举办国际电脑围棋赛，学生电脑夏令营、关系企业经营策略研讨会等活动。直到2000年以后，宏碁公司才在品牌推广方面加大了投入，以短短7年时间跻身世界品牌500强。

　　没有一夜成名的强势品牌。品牌创建之路是艰辛而漫长的，韩国三星用了30年时间才跻身全球品牌榜，花费几十年时间和几代人的心血打造一个品牌是很平常的事。品牌成长是一个由量变到质变的过程，早一天树立起品牌观念，就能早一天实现品牌的梦想。时间不等人，期冀等强大以后再开始做品牌的企业将最终失去发展的良机。

　　所以，已经解决了生存问题的中小企业来应尽早地开始谋划品牌战略，在品牌价值、品牌定位、品牌个性等方面找准方向，但切莫好高骛远，急功近利，而应该首先在企业内部树立正确的品牌观，然后再根据本企业的现状按部就班的实施品牌战略。

　　同时，品牌不是无根之木，也非空中楼阁，中小企业应该先打好基础，再树立形象。如果在产品品质、生产管理和营销方面还欠缺的话，就应该首先对这些方面进行改进。这种改进也是塑造品牌过程中不可或缺的一环。　　

　　误区之五：只要产品质量过硬，就可以慢慢的形成品牌　　

　　产品质量是品牌价值塑造中的重要元素，但仅仅依靠产品质量过硬并不能造就强势品牌。因为强势品牌与其它品牌之间存在着巨大的差异化，强势品牌是独一无二和不可复制的，而质量却是可以复制的。

　　之所以说质量是可以复制的，是因为任何一个企业都可以通过改进设备、引进先进技术和管理模式来提升产品质量。尽管在一个行业内不同企业的产品质量肯定会有所不同，客户却无法细致入微的去分辨和感知这些不同，如果有几个厂家的产品都是国家免检，也都是同等规模的企业生产的，采用的都是最先进的技术，口碑也都不错，那么客户就会认为这几个企业的产品质量是相差无几的。在钢铁行业，这种现象尤为明显：对于一个建筑单位来说，首钢、唐钢、鞍钢、包钢、武钢等大企业生产的建筑用钢材都能满足他们对质量的要求，他们就会认为这些厂家的产品质量不分伯仲，用谁家的都可以。

　　可以复制的东西是不值钱的。既然质量是可以复制的，那么仅仅依靠质量带来的产品溢价就是不稳定的、不长久的和不可靠的，不同厂家在质量和价格之间的赶超就如同“长江后浪推前浪”般的永无休止。

　　品牌则完全不同：一个强势品牌的塑造需要一代人或几代人的心血和努力，它所具有的丰富内涵和独特价值定位是无法被复制的，所以品牌带来的溢价是稳定的、持久的和可靠的。一个过分依赖质量，忽略了品牌塑造，忽略了创新的企业可能会逞一时之强，但却迟早会被那些强势品牌所超越。

　　上世纪90年代的日本三洋(Sanyo)公司，是一家曾经和索尼、松下并驾齐驱的日本电子产品制造厂商。自1990年代后期以来，三洋公司就放弃了发展自主品牌而开始实施 “OEM战略（贴牌生产）”——利用当时日本在制造业方面的优势，如领先的质量控制体系和完整的工业体系来为其他大公司代工。这一策略的实施为三洋带来了短暂的辉煌： 2000年到2002年间，三洋成为全球最大的数码相机OEM厂商，产量高达全球的30％；三洋还为索尼、柯达等多家数码相机品牌厂商代工，它同时也是全球最大的手机电池OME厂商，为诺基亚等许多品牌的手机代工生产手机电池；

　　在2000年以后的几年间正是日本经济衰退的时候，三洋却凭借代工赚取了丰厚的利润，在鼎盛时期三洋的股价远远超过了松下等竞争对手。

　　代工虽然为三洋公司带来了短暂的辉煌，却为以后的危机埋下了伏笔。由于长期沉醉于代工带来的利润而忽略了品牌塑造和创新，使三洋的品牌价值和技术创新能力持续下降，尽管每年三洋的研发经费都有所增加，但实际都只是用于代工生产线的改进，根本没有用于新产品的开发。2002年以后的短短几年时间里，三洋在液晶投影仪、半导体、等离子电视、手机等多个领域的市场领导地位就被韩国三星和松下等厂商所取代，三洋的产品竞争力和价格竞争力迅速下降，甚至连给昔日为自己代工的韩国三星代工的机会都没有，三洋的产品被很多日本电器销售商摆在最不起眼的地方，无人问津。三洋品牌也由此沦为三流品牌。

　　人们常说“福无双至、祸不单行”，这句话有时候惊人的灵验。2004年10月，新泻三洋电子半导体工厂所在地——日本东京东北部约260公里处的新泻市(Ojiya)发生的里氏6.8级地震，导致三洋的半导体工厂全面瘫痪。这次天灾使三洋蒙受的损失高达6.9亿美元，三洋由此元气大伤。此后的三个财务核算年度里（2004-2006年），三洋连续亏损，总亏损额高达4400亿日元（约合37亿美元）。连续三年的亏损和2006年手机电池大规模召回、2007年洗衣机大规模召回以及假账丑闻等事件更使三洋公司雪上加霜，昔日凭借代工称雄于世的三洋正面临着一场前所未有的危机。

　　三洋的案例告诉我们：不关注质量是不行的，仅仅关注质量，埋头给别人代工也是不行的。质量是很容易被模仿和超越的，唯有品牌才是企业长久竞争力的核心所在。　　

　　一个强势品牌的诞生绝非偶然。仅仅依靠开展广告宣传、提升产品质量和提高市场占有率等单一手段是塑造不出来成功品牌的，任何一种对品牌的片面和支离破碎的理解都如同“盲人摸象”、“井底之蛙”的故事一般可笑，依靠肤浅甚至错误的品牌认知做出的战略决策所付出的代价是极其昂贵的。

　　人类对于品牌的认识和研究已经有上百年的历史，战略品牌管理早已经成为一门日趋成熟的科学。企业的决策者只有以科学的态度和科学的发展观去认识品牌、了解品牌，才能避开那些看似可笑，实则可怕的品牌认知误区；才能以高瞻远瞩的品牌战略引领企业早日走向创建强势品牌的坦途。

　　让企业决策者率先走出品牌认知的误区才是品牌战略的真正起点！

　　张长江，从事营销十余载，历任500强企业和外资企业、民营企业销售代表、区域经理、大区经理、营销部经理、全国销售经理，IPTS国际职业培训师。对工业品实战营销管理、营销战略、品牌战略、渠道战略、整合营销传播、大客户销售培训等方面都有独到和深入见解，现为多家营销专业媒体专栏作者、特约撰稿人。邮箱地址： zhchj1@16.com

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