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“空降兵”与“地面军”，谁最靠得住？ 7 上页：第 1 页 空降兵不确定，那么地面军就确定了吗？ 我们先来看我曾做过这样一则咨询案例：A公司是一家开发、生产和销售砂浆外加剂的民营企业，老板开始创业时，均系自己的亲威朋友，也在学校里招聘了一些大学生，他们跟着老板一起，起早贪黑，企业从零开始，销售一跃为年销售收入2000万元，A公司每年都提出新的目标，但销售一直在2000万徘徊，突破不上去。什么原因？原因在于以前与他创业的兄弟姐妹，已经成为了公司发展的障碍：销售方式还是以前的那种粗放模式，谁要产品，就给谁发；引进新人后，想方设法的用各种方式将他们排挤在外，甚至用各种不利的言语和行动，将新人挤出公司。 地面军，与企业一起创业的，经历了企业从小到大的，与企业一起成长的那部分力量，虽说表面上他们忠诚企业，对企业有深厚感情，但这部分力量，相对来说，思维方式单一，保守，没有创新意识与能力，缺乏竞争意识。而企业在市场上，环境在变，经销商在变，消费者在变，购买模式在变，但企业的销售理念与销售模式不与时俱进，不与市俱进，那企业只有一种结果：企业发展停滞不前。所以说，地面军，如果企业运用不好，将成为企业发展的障碍和阻力，可以说是企业最大的不确定性因素。 因此，企业追求的是：企业要不断的引进空降兵，最大限度的调动和激发空降兵的潜能，同时培养他们对企业的忠诚度，使他们长期的留下来，持续的为企业创造新的价值。对地面军，企业要培养他们的竞争意识，不断的通过培训、生涯规划等手段，催化他们的开拓进取、锐意创新的激情。 如何让空降兵与地面军都成为销售的确定因素，持续推动销售团队的业绩不断增长呢？ 首先，要建立一种兼容开放的销售团队文化。而销售团队文化建设的关键影响因素在于销售团队的领头人，或者营销总监，或者销售部长，或者片区经理等等，他们是否能倡导和营造兼容的文化与气氛。作为销售团队的领头人，无论是在走访市场的时候，还是在会议等场合，都需要表明自己的观点：本团队的成员能进能出，不论出身，不论来历，不讲过去，只求脚踏实地的运作好自己的市场，共同完成公司下达的市场开发、销售达成、终端建设等各项任务指标。销售团队领头人，率先垂范，怎么说的就怎么做，同时将一些不利于团队团结的成员，主动的清除自己的销售团队。 其次，在销售团队里面，空降兵与地面军要搭配使用。很多企业，在进行销售人员排兵布阵的时候，不是很讲究，有时一个片区里面，大部分是空降兵，有时一个片区里面，没有一个空降兵，搭配不是很均匀。这样的排兵布阵方式将导致：企业销售团队将形成派系——以空降兵为主的外来人和以地面军为主的里面人，销售团队将形成很多圈子，这不利于销售团队的团结，更不利于共同实现销售团队目标。如果企业有很多空降兵，也有很多企业自己培养的地面军，最好的方式是搭配使用，销售主管在划定片区，进行人员组合时，将空降兵和地面军合理搭配使用。空降兵与地面军融合为一体，相互学习，打破圈子与圈子的界线，不是以你为中心，以他为中心的若干个小集体，建立以销售主管为核心的高效协作的销售团队。 再次，要使空降兵与地面军融合，使他们都能成为销售业绩增长的推动力，真正成为确定因素，培训将成为不可缺乏的内容。培训，可以净化空降兵的心智，使他们更进一步的了解销售团队，更进一步的参与销售团队，更进一步的融合销售团队，可以提升地面军的竞争意识和销售技能，使他们销售工作更主动、更具有创新精神、更具有市场驾驭能力。如何培训才有效呢？一是培训内容上要具有针对性，培训的主题均来自市场上，比如新市场如何做调查、如何做销售计划、如何与客户谈价格等等，培训以实际解决问题为主；二是培训师资上，多选择销售团队成员轮讲，一些做得好的销售团队成员，就某一个主题，比如如何说服经销商与厂家联合促销等，充分准备，结合自己所在市场的实际背景以及自己的操作方法，跟大家进行分享；三是多运用一些研讨的方法，找寻市场上一些典型的案例，通过分组讨论形式，每个小组派一名代表将本组讨论结果与大家进行共享。培训的目的一则提升大家解决问题的能力；二则营造一种学习的氛围，打破人与人之间的距离，使销售团队形成一个整体。 同时，销售骨干储备机制也很重要，建立销售骨干梯队，好处在于：一是让有能力、能业绩、有才华的销售团队成员有平台，使他们安心的留下来，更好的为企业、为销售团队贡献自己的才智；二是一旦某些重要的岗位成员流失，或者因工作需要调离，造成岗位空缺，如果有梯队，很快就可以补上来，按以前的工作方式和工作节奏，有序的开展工作。如何建立梯队呢？一是销售团队在组织设置时，多分一些层级，如大区经理、区域经理、业务员、见习业务员等，根据业绩和综合能力进行职位的提升；二是对梯队岗位进行年度述职与竞聘，形成竞争机制，通过销售绩效与综合能力导向，使一大批新人，不断的往更高的职级上进行提升。如果销售团队建立的健康有序的销售骨干梯队队伍，一两个成员流失，不会对销售团队整体业绩的提升产生任何影响。 综上所述，由此得出结论：销售团队，没有绝对的确定因素，也没有绝对的不确定因素，销售团队的领头人，唯一能做的是通过文化建设、合理的排兵布阵、培训引导、梯队建设等一揽子的举措，减少不确性因素，增加确定性因素。这样，整体销售团队的运行才不至于离企业所赋予的销售团队的目标任务太远，才有可能保障销售业绩不断增长。 孙斌，韬略营销咨询公司首席咨询师兼首席培训师，曾在多家民营企业集团担任过高级企划、区域经理、大区经理、营销副总、市场总监等职，数家知名企业营销顾问。联系电话：13367336151，MSN：sunbiner@hotmai.com，mail:taolue2544@16.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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