案例的启示：“商不厌诈”是竞争战略？还是竞争战术？　　

　　“商不厌诈”究竟是竞争战略，还是竞争战术呢？其实“商不厌诈”不是什么大的竞争战略，充其量是一个竞争战术层面的东西。竞争战略是指关于企业在竞争中采用的长远的、重要的规划与策略，竞争战术则表示是企业在竞争中使用的一些具体的竞争方法、技巧、手段；竞争战略是长期的，竞争战术是短期的。

　　“声东击西”和“兵不厌诈”那些计谋性的东西或许能给企业带来短暂的业绩，但决不是企业竞争取胜的“圣经”。打造诚信社会，诚信于天下，应是中国企业生存与发展最基本的竞争原则。企业在竞争中最终取胜是靠价廉物美的产品、靠企业的实力、靠品牌的影响力、靠优秀的企业文化、靠企业的核心竞争力。

　　所以从企业长远利益来看，企业必须通过优秀的竞争战略取胜，而不是靠“商不厌诈”等一些雕虫小技来获得企业的长远的、可持续性的发展。那么企业应该如何来制定长远的发展战略呢？

　　一、竞争战略的类别

　　竞争战略的中心问题是企业在其产业中的相对地位，企业在产业中的相对地位取决于企业拥有的持久的竞争优势，在同一目标市场上竞争的企业，因营销目标、资源和实力不同，各自有不同的竞争地位。一个企业以拥有的竞争优势选择进入市场的战略，即市场竞争性定位；依据企业的资源和实力及机会，参与竞争，决定企业在市场上的竞争地位与竞争战略。

　　一个企业与竞争对手相比可能有许多长处与弱点，而决定企业进入市场的基本竞争选择是多方位的、多元的。竞争性定位战略有四种。

　　1、总成本领先战略。

　　企业努力减少生产及分销成本，使价格低于竞争者的产品价格，以提高市场占有率。

　　2、差异化战略。

　　企业努力发展差异性大的产品线和营销项目，使企业的产品及其营销服务等别具一格，成为同行业中的领先者。　

　　3、聚焦战略。

　　企业集中力量于某几个细分市场，而不是将力量均匀地投入整个市场。聚焦战略可分为成本聚焦和差异性聚焦战略。

　　总成本领先和差异性战略一般是在广泛的产业部门范围内谋求竞争优势。而聚焦战略则着眼于在狭窄的范围内取得优势。

　　以上三大战略都存在一定的局限性，都只解决了竞争中的某一方面的问题，而竞争环境与条件是十分复杂与恶劣的，如果仅仅靠上述某一战略，仍然可能会将企业带入竞争激烈的血腥的红海。企业只有综合运用蓝海战略才有可能避免竞争，在无竞争的蓝海中比竞争对手先一步的快速占领市场，并通过技术和营销筑起新的市场壁垒。

　　4、蓝海战略。

　　在中国市场“同质化”竞争中，很多企业只会在红海里打价格战与广告战。结果是为了“伤敌一千”，常常要“自损八百”。遍地尸首，血流成河。“狗咬狗”式的自相残杀的结果是国外品牌的乘隙而入，占领中国市场，中国本土品牌溃不成军。

　　是否将蓝海战略作为企业的竞争战略的取向，是区分企业竞争的成功者与失败者的一贯标准。陷于红海的企业遵循传统的战略取向，在已有的行业范围内构筑防御工事，企图赢得竞争。令人惊讶的是，蓝海的开拓者并不把竞争作为自己的标杆。而是遵循另一套完全不同的竞争战略逻辑，理论上称之为“价值创新”，这也是蓝海竞争战略的基石。之所以称为价值创新，原因在于它并非着眼于竞争，而是力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。

　　价值创新的重点既在于“价值”，又在于“创新”。在没有创新的背景下，价值的焦点是规模扩张型的“价值创造”，它提供了价值，但并不足以使企业超越市场 。在缺乏价值的背景下，创新往往是技术拉动型、市场推广型的，或者是理想主义的，即忽略客户是否愿意接受并支付相应的价格。

　　价值创新是开创蓝海、突破竞争的战略思考和战略执行的新途径。重要的是，价值创新对传统的竞争性战略的一项基本教条——价值与成本恰如鱼和熊掌不可兼得的逻辑提出了挑战。在传统认识中，人们普遍认为，企业要么以高成本向客户提供高价值，要么以低成本提供相应的价值。在此，所谓竞争战略就是在差异化和低成本之间进行抉择 。相反，蓝海的战略却同时追求差异化和低成本。　　

　　二、企业在产业中的地位决定了竞争战略的差异。　

　　1、市场主导者的营销目标与竞争战略。

　　市场主导者为了保持市场第一地位，以市场规模扩大、市场份额增加及市场份额维持为营销目标，可选择包围型竞争战略或防御型竞争战略。包围型竞争战略是主导者利用特有的资金技术、顾客基础、企业形象、领导能力等方面的优势，创造新产品、开发产品的新用途，增加产品使用频率、扩大顾客数量，并开拓相关市场。包围或进攻暂处于劣势或次要地位的产品市场，如TCL集团在电话机行业处于领先地位后进攻家电。以市场份额维持为目的，可采用防御战略。以企业的规模经济、低成本及拥有的实力等筑起市场屏障，以防止入侵者的攻入。　

　　显然，包围型竞争战略是动态的积极的战略，但容易引起行业垄断，不利于行业的动态平衡。而防御型竞争战略是相对静态的保守的战略，如果掌握不好，易受后崛起的竞争者的强大攻击。因此，主导者宜适时适机采用不同的战略，既保持一定的竞争层次又能保持整个行业协调发展。　

　　2、市场挑战者的营销目标与竞争战略。　

　　市场挑战者为了争取市场第一地位，不断地向主导者发起进攻，因此，进攻型战略是市场挑战者采取的最常用的战略。或者以低成本，或者以别具一格的产品，或者是专攻被主导者忽略的市场向主导者进攻。为了达到进攻的目的，又取得预定的收益，视企业的规模与实力及技术水平等，挑战者可适时适机采用正面对决，侧翼攻击，后方攻击三种主要形式。如L地板就是采用侧翼攻击的战略，推出新产品，弥补市场空隙，从农村包围城市，向湖北地板行业的主导者挑战。　

　　3、市场跟随者与市场利基者的目标与竞争战略。　

　　为了取得市场的收益率，避免与市场主导者发生激烈的竞争，与主导者保持“自觉共处”状态，市场跟随者与市场利基者一般采取适应或跟随竞争战略、专业化经营战略。可选择的跟随战略一般有紧密跟随、有距离跟随、可选择跟随等方式。适应战略一般有与第一位结成同盟、向第二位进攻、或与更低位置的公司组成集团等方式。可选择的专业化经营战略有产品专业化、市场专业化等方式。卡姿兰采取比附、跟随、进攻第一品牌美宝莲花的策略，是卡姿兰进攻美宝莲成功的有效策略。卡姿兰从产品开发到形象建设及部分渠道、终端建设的思维上都有效做了一个“跟进者”，这是卡姿兰成长的一大法宝。

　　三、中国企业应该如何运用“蓝海战略”？

　　在中国市场中，有很多企业运用“蓝海战略”成功的经典案例，盛大的“网络游戏”、百度的“搜索引擎”、三七二一的“网络实名”、阿里巴巴的“诚信通会员”等网络精英们成功地开辟了一个个互联网的空白市场；如家经济型连锁酒店在中低档酒店市场创新运用连锁商业模式；华为作为首个闯进通讯市场的佼佼者，在进入通讯市场后很快筑起了自己的技术壁垒，让跟进者无法效仿；“脑黄金”、“脑白金”在中国的保健品市场还没人开拓的时候成功地在一个空白市场里建立了一个商业帝国；“名人”、“商务通”在当时不被人看好的掌上电脑市场中掘到了一桶金。“大自然”在木地板还没在中国流行时，就成了第一个吃螃蟹的，做成了中国实木地板第一品牌。

　　要摆脱血腥混战的红海，开拓自由飞翔的蓝海。主要从如几个主面着手。

　　1、选择正确的战略定位。

　　一方面企业应去开拓无竞争或竞争少的空白市场，在无人竞争的新领域里展翅飞翔。我很欣赏沃尔玛的“人无我有、人有我优、人优我廉、人廉我走”的经营战略。沃尔玛用这十六字方针建立起了一个世界级的商业帝国。另一方面我们要在已有的市场里开拓新的消费需求，比如L在竞争激烈的地板市场里开拓了“生态地板”市场，“王老吉”在竞争激烈的饮品市场里开拓了“降火饮料”市场。这些先行者肯定是市场游戏规则的制定者，也是最大的赢家，如果说他们能够在模仿者跟进之前及时地建立起自己的品牌优势和技术壁垒，跟进者会死无葬身之地；否则又形成了一个新的红海。

　　2、构筑优秀的品牌。

　　蓝海本意是指未被开发空白的市场空间，而品牌蓝海无疑便是最不容忽视另一个层次的蓝海。现在的市场竞争是品牌之争，而不是产品优劣之争。能够用品牌筑起一道防线，也是蓝海战略的灵活应用。用自自己独特的品牌魅力建筑一个自己企业永远拥有的蓝海。这是竞争对手无法模仿与进入的蓝海。海尔、联想、大自然等一大批本土知名品牌已经建立了自己的品牌蓝海，开始走出国门，寻找更大的国际化的蓝海。

　　有一种号称“中国匹萨”的“土掉渣”的土家族烧饼从武汉火爆到北京、深圳，又急速蔓延全国，制造了一个无声的土家族版的财富神话故事。面对这个财源滚滚的项目，许多人纷纷跟风、效仿。于是产生了同质化的竞争，并且是近乎疯狂的竞争，而且是价格战、正宗战、广告战、口水战等低层次的竞争。由于创始人没有预先为竞争对手设置任何技术壁垒和品牌优势。仿冒者很容易就大批拥入，跟风赚快钱，于是乎，大街小巷，有人气的地方就有土家族烧饼店，市场竞争白热化。　

　　而有一个加盟“土掉渣”的土家族烧饼的经销商却因为被竞争者挤得无法坚持下去，转而通过这个项目想着其它的招。突然，他把目光转移到了制造“土掉渣”的土家族烧饼烤炉上了。因为仿冒者越多，需要购买的设备的就会越多，于是他把这个项目作为了主业来做，自然赚得越多，成为背后真正的大赢家。

　　通过这个案例说明了两个问题：一是土家族烧饼没有建立自己的品牌优势与技术壁垒，没有筑起一道自我保护的防线，让模仿者乘隙而入。二是聪明的经销商能够及时发现市场的蓝海，找到了“土掉渣”的土家族烧饼烤炉的市场空隙。但是此经销商如不及时建立自己的品牌优势与技术壁垒，又会重蹈覆辙，与“土掉渣”的土家族烧饼加盟店的发明者同样的下场。

　　3、在营销战术上也要实现差异化。

　　我们在营销战术上也要要实行差别化战术，从战术上寻找战术蓝海，而不是花大量的人力、物力去打价格战、广告战。如实行观念营销、文化营销、顾问式营销、会议营销，建立自己的独具特色的营销模式，让竞争对手无法超越。安利、天狮等直销品牌在观念营销、顾问式营销、会营销方面走在了传统企业的前面。他们抢占了营销战术上的蓝海。比其它企业又先行了一步。

　　结束语：我认为今天的中国市场已经不再是一个“大鱼吃小鱼”的时代，而是一个“快鱼吃慢鱼”,甚至可以“小鱼吃大鱼” 的时代。　　

　　原载：《销售与市场—营销版》2007年第三期上旬刊

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