学习型组织

　　从20世纪80年代开始，在广大企业界，出现了推广和研究学习型组织的热潮，并逐渐风靡全球。美国的杜邦、INTEL、苹果电脑、联邦快递等世界一流企业，纷纷尝试建立学习型组织。据初步统计，美国排名前25名的企业，已有20家按照学习型组织的模式改造自己。中国的许多企业也曾一度把建立学习型组织当作一件时髦的事情，纷纷效仿，只是，效果不佳。

　　学习有三个层次，首先是个人学习、其次是组织学习、最后是学习型组织。对个人学习而言，主要是指认知学习、技能学习和情感学习，而组织学习是将组织作为学习的主体看待的，适应性学习和创造性学习是组织学习的两个阶段。对应而言，学习型组织是一种理想的组织管理模式，组织学习是一个组织成为学习型组织的必要条件。　

　　在知识经济时代，工作的性质是以知识和学习为标志的，学习型组织充分体现了这个时代对组织管理模式提出的具体要求。

　　麻省理工学院教授圣吉从另一个角度论述了学习型组织，他认为：“学习型组织不在于描述组织如何获得和利用知识，而是告诉人们如何才能塑造一个学习型组织。他说：“学习型组织的战略目标是提高学习的速度、能力和才能，通过建立愿景并能够发现、尝试和改进组织的思维模式并因此而改变他们的行为，这才是最成功的学习型组织。”圣吉根据这一说法提出了建立学习型组织的“五项修炼”模型，这五项修炼分别是自我超越、改善心智、建立共同愿景、团队学习和系统思考。　

　　1、自我超越（personal mastery）：组织能够不断理清个人的真实愿望、集中精力、培养耐心、实现自我超越；　

　　2、改善心智模式（improving mental models）：心智模式是组织因为旧事物而形成的特定的思维定势。在知识经济时代，这会限制人们对于新事物的理解；　

　　3、建立共同愿景（building shared vision）：是组织成员所共同持有的意象或愿望，简单的说，就是我们想要创造什么；　

　　4、团队学习（team learning）：是发展成员整体搭配与实现共同目标能力的过程；　

　　5、系统思考（systems thinking）：要求人们用系统的观点对待组织的发展。　

　　根据上述描述，所谓学习型组织，就是充分发挥每个员工的创造性的能力，努力形成一种弥漫于群体与组织的学习气氛，凭借着学习，个体价值得到体现，大幅度提高组织工作绩效。学习型组织的建立是企业文化的有机部分，不应当被单列进行研究分析，各种标准和管理体系的建立只告诉组织如何做以及怎样改进，对于学习改进机制的建立没有任何帮助。　　

　　企业执行力

　　在企业中，有效执行体现为一种良好端正的工作态度，表现在贯穿工作全过程的对待本职工作的执着信念和主人翁精神。员工忠诚度高执行得好会成为企业的一种核心竞争力，执行得不好也会成为目标结果之间“缺失的一环”，是组织不能实现预定目标的主要原因之一，但，绝对不是根本原因。

　　管理者有时误解了执行力的真实含义，他们认为执行的好坏反映了下属的职业素养，底下人越听话，越不打折扣地完成任务，就说明他们的执行力越高，其实不然。在很多民营企业和国际化企业中都流行着这样一句话：成功就是简单、听话、照着做，这套听话哲学确实也帮助一些以销售为主导的企业取得了短暂的成功，但是这样做的弊病也是显而易见的，一味听命上峰极易湮灭员工的个性，最终结果是培养造就了一批没有思想，麻木不仁的下属。

　　执行的根本原理可以用一句话来概括：用适当的人在适当的时候做适当的事情。我们发现在这个环节中，执行者是一个完全被动的角色，企业家和老板才是启动流程的设计师和最终闭环的终结者，是应该为执行全程负责的人。执行不力的原因来自决策、组织、运营机制、员工心理和教育等多方面，把执行者当作罪魁祸首显然是不公平的。曾有一个近乎荒谬的调查结果声称：成功的企业20%靠战略，60%靠企业各级管理者的执行力，其余靠运气，这个结论我认为是颠倒了战略和执行的本末。执行的活动是一个标准贯彻的过程，这个流程中偏差出现的越早，后期的谬误也就越大，这也是符合蝴蝶效应的。

　　对于企业的失败，许多企业家常会发出这样的哀叹：为什么如此雄心勃勃的计划，最终却付之东流？为什么英明神武的方案到后来却一败涂地？……其实，成败的关键并不全在于执行还在于要正确决策，没有正确的决策也就一定没有好的执行。

　　企业经营要想获得成功，领导的战略制订与下属的执行缺一不可，相辅相成。确实有一些企业虽有好的战略，却因缺乏强有力执行而导致失败，但是更多的企业还是败在没有好的战略指导上面。我们来看看几位著名的CEO对这一问题的看法，联想柳传志说：“所谓执行力，是把合适的人放到恰当的岗位上。”美国通用公司原总裁杰克韦尔奇说：“通用痛恨官僚主义，我们拒绝把资源浪费在行政体系上。”这几个有代表性的成功企业，由于决策者对执行的独特理解，最终帮助他们率领自己的企业在同行业中做到出类拔萃。

　　在探讨执行力和战略性失误的时候，管理者很自然地将成因全部归结于前者，这其实是管理者对自己行为的一种苍白辩解。如果知道执行力的打造是贯穿决策、管理运营全过程的一项工作的话，那么管理者应该更多地在自己身上寻找失败的原因。　　

　　结束语

　　1492年，哥伦布通过自己的误打误闯证明地球是圆的。现在，托马斯•弗里德曼在考察了印度之后再次得出一个结论——“世界是平的”，当然，他所指的世界不是天文学概念，而是处于经济领域中的一个狭义世界。

　　科技的发展、传播以及全球化，使得更多发展中国家有机会成为世界经济供应链上的一员，并帮助他们创造了巨大的财富。但是另一方面，随着世界逐渐变得平坦，竞争也日益惨烈，如何适应这种变化，并在这场竞争中赢得最终胜利，是这本书所努力要阐明的。不过，实话实说，《世界是平的》一书在这方面做的并不成功，它对于解决问题没有多大帮助，即便是它的作者托马斯也这么认为。不过，作者通过这本书告诉我们，在这个时代要把握住流行趋势，并积极适应已经发生或即将发生的所有变化——这点相当重要！

　　在我们生存的这个世界里，变化将越来越频繁和彻底，任何抱残守缺和沉湎过去辉煌的做法都无异于自寻死路。因此，我们大胆推断，管理制度的形式也将适应这种变化。但是，无论怎么变，其基于实践总结的基本原理是不变的。

　　在一个全球化的商业环境下，几乎所有的商业准则将趋向单一，而管理方式也逐渐向这个方向靠拢，在不同的文化背景下，管理者需要考虑的是如何建立自己的执行文化，打造自己的运营团队，而不是沉迷于“某某国式”或“某某企业式”的管理方法的研究，作为管理者，对于管理理论的学习不要停留在一知半解，不要断章取义；永远不要被管理理论的新鲜所蒙蔽，而要多想一想怎样才能将一些简单的理论落实和执行下去。

　　一个值得玩味的事情是，创立“核心竞争力”学说的普拉哈拉德曾经创立了一个公司，但是这家公司到死没有找到自己的核心竞争力。这说明一个问题，管理的成功是各方面综合作用的结果，再宏大的理想，也会毁在下三滥的执行手里。要彻底杜绝发一等愿，结三等果的事情发生，必须要企业在竞争力、学习能力和执行能力等方面得到均衡发展才行。

　　龚明勇，担任过教师、公关策划、品牌经理、总助、杂志副主编等职务，现为北京奥格威营销咨询网合伙人，对企业管理、品牌策划以及企业文化建设有独到见解和丰富实操经验。管理及营销类理论散见《销售与市场》、《中国直销》、《华商》、《财智》等杂志媒体。“财经点睛笔、企业发展计、经济一盘棋、大家来搞活”，电话：13659884788，邮箱：frankly10@12.com，QQ：529506790，MSN:MYG69@MS.com

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