风盾手机2006年案例点评 _ 文库

　　看了这个案例以后，我要是经销商的话，就会想：我为什么要做这个产品，厂家到底给了我什么？我的结论是这个厂家，基本上什么都没给！所谓的“取消价格保护、不承担KA连锁进场费用、收取窜货保证金、省包商必须承担区域零售网点开拓、KA卖场的进场工作、专职促销员的招募、终端建设、节假日促销活动的执行等”，基本上是商家的义务，呜呼！我不知道厂家在市场中，到底做了什么，只知道所有的市场工作，都是商家在做，厂家只提供所谓的“卓越外观和性能价格比高的机型”，派出不知能力如何的“区域营销专家”，这样的业务合作，和做贸易有什么区别？还谈什么厂商一体的伙伴关系？市场的风险，完全在经销商身上！经销商怎么可能受得了？于是后面说的渠道经常变，就很正常了。

　　当然如果你的产品很畅销，象当年的厦新的A8一样，会风靡市场，那你怎么折磨经销商是可以的，但那个时代已经过去了。市场上的国产手机大多用的“多子多福”的战术，厂家换面板，或更改简单的配置，然后给经销商高利，于是发挥渠道的推力，而不是市场的拉力。而不象国际品牌那样，采用“优生优育”的策略，把产品品牌打的很响，发挥市场的拉力，于是面对经销商时，他们有资本这么牛，我们国内的品牌有吗？在这个背景下，国产品牌的某种手机款式，做出大销量的机会很少。这样强势的政策，会导致渠道犹豫和观望，经常变动。这个公司的“区域营销专家”，和经销商谈业务的话，一定会说自己给他们的利润高，所以要人家承担那么多。但利润高是相对的，前期的投入绝对的，是真金白银，利润是未知的。你说你的利润高，利润有同样配置，同样外观的黑手机高吗？对于产品来说，任何一个公司，都可能在产品上一时占优，但那是暂时的。你一时在产品上占了优，别人会很快模仿，而渠道策略是长久的，这个厂家用短期的产品优势，产生的心态，来看待长期的渠道策略，于是失败就难免了。再换个角度，即便一时你的产品很俏，你把所有的牌都抓在了手上，但随着产品的同质化，利润逐渐降低，牌已经到了经销商手上，那政策的调整也是必然的，而不是一味地坚持。这里说的是调整，是说厂家承担起一些费用，和经销商双赢，而不是动不动就切换，切换的风险是最大的，那是最后一招。这个厂家什么都不承担，把市场的工作都交给商家，于是对业绩不好的经销商没有制约手段，忍到不能忍时，只好采用切换这最后一招。

　　和前些年相比，现在手机市场，已经进入到成熟阶段，而不是快速成长阶段。前几年的成长阶段，很多新入网客户，你可以用一个新机型去说服他，靠外观去打动他，但现在是换机市场了，消费者对手机有自己理性的评价，更认品牌而不是价格和功能，非常不容易被你所谓外观和性价比所打动。再简单地说，那个靠产品的某个特点，打动消费者，带动企业整体发展的时代，已经过去了，现在是现有的手机巨头们，如何搏杀洗牌的时代。此时作为新进入市场的企业，除非找到细分市场，否则很难生存，除非找到适合自己的营销模式，否则很难生存。而找到自己的细分市场，进行操作时，也不是由经销商进行，因为厂商之间有天然的矛盾，和思考问题的差异，厂家要把手伸到经销商的地盘上，帮经销商做，厂家主导市场，双方结成伙伴。

　　在经销商选择上，我们都知道很多经销商的资金不成问题，而操作能力就是大问题了。这个案例里面，厂家放手让他们自己搞，说好听的是相信他们，说不好听是对经销商不付责任。各地的经销商，操作水平不一样，步伐不一致，整个公司就全是个人行为，没有公司行为，全是一个个长短不一的指头，和握成拳头的大品牌没法竞争。

　　当然如果找到自己的细分市场，真正是伙伴关系来操作市场的话，就不是只看资金和渠道能力了，而要首先就思路理念方面，沟通一致才好，找到所谓的“志同道合”的伙伴。在国内的市场上，有钱的商家，到处都是，但真正认同你这个公司，看好公司未来的是少数，于是他们只看资金和渠道能力，可能找到的可能是想短期赚钱，而不是想长期发展的商家。再说资金和渠道能力强的公司，在当地大多是老大，于是渠道的掌控又成了问题，掌控他们对他们业务人员，要求很高，对公司的能力要求很高，基本上不是他们掌控商家，而是被商家掌控，于是渠道经常变。而那些老大有实力和厂家，在翻了脸以后，有实力把市场搅黄了，于是任谁都“挽救不了市场的颓势”。

　　其实在一个成长快速的市场中，就象前几年的手机市场，比的是产品好坏，有无核心卖点，和新奇功能；比的是广告量的多少，敢不敢投；比的是政策好不好，是不是全程价保；比的是促销多不多，有无新鲜的点子，而且执行到位；比的是服务好不好，顾客的机子坏了，可以及时维修；比的是价格低不低，看谁可以靠价格掀动市场，尤其比赛式地把新产品的价格卖穿，来吸引顾客。可以说比很多东西，于是一些公司，在那样的市场中，靠一两个产品做成功了，于是销量上来了，于是企业发展了。我说，他们成功了，不是因为他们做的好，而是别人做的太差了，尤其是消费者太轻信他们了。

　　现在已经是成熟市场，成熟市场比什么呢？比的是综合能力，别人已经做的很好了，你要比他们更好，才可以赢，简单地来说，比的是综合管理。其实如果这家公司清醒一点的话，就可以总结出当年国产手机，“其兴也勃焉,其亡也忽焉”，在定位、管理、产品、价格、渠道等方面的原因，借鉴他们当年成功和失败经验，才可以在未来的市场上，有一席之地。　

　　我们为国产手机感到惋惜，但已经晚了，当年国产手机的辉煌地位，已经不在，这些后来的厂家，如果不借鉴的话，那“亦使后人而复哀后人也”。

郝志强：曾任某著名家电公司北京分公司总经理，对区域市场的管理有独到的见解。后升为销售管理部经理，负责全国市场运做。对平衡不同区域市场、制定销售政策、销售总部与各职能部门的配合，有切身体会。又曾任著名手机分销商策划经理、渠道经理、高级培训讲师职务。参与策划了摩托罗拉多款手机上市工作，对摩托罗拉的渠道模式有深入研究。在工作中，接受过系统的专业讲师训练，现从事专业培训讲师工作。

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