二、按联营体管理的区域不同可作如下划分。

　　1、全国性：联营体管理的渠道区域是全国范围内的，实际上全国就是一个联营体，仅靠这一个联营体来管理市场。目前还没有见到这种合作形式，因为这种形式要求经销商相当有实力，并且拥有全国的渠道控制能力，相当于联合组建一个全国性的销售公司。　　

　　2、省级：联营体管理的渠道区域是某个省范围内的，这种模式比较常见，对于生产商而言管理幅度适中，对双方都比较有利。

　　3、市级：联营体管理的渠道区域是某个地级城市范围内的，这种模式对于生产商来讲渠道更加扁平化了，对渠道的控制力度进一步加强了，但是管理难度加大和资源也分散了。　

　　4、县级：联营体管理的渠道区域是某个县级城市范围内的，这种模式也很少采用，除非是啤酒、牛奶等快销品可能因为物流和保鲜等原因会采用此模式外，其它产品不宜采用此模式。

　　三、按联营体的业务范围不同可作如下划分。

　　1、综合型的联营体：此种模式的联营体是产、供、销、物流、安装、售后服务等一条龙式的综合性的联营体。　　

　　2、单一型的联营体：此种模式的联营体仅仅局限于产、供、销、物流、安装、售后服务等其中某一方面的功能的联营体。主要集中在销售、安装、物流、售后服务中的某一个方面的要多一些。

　　无论是采用哪种方式，联营体模式的最大优势是双方针对区域市场的资源进行有效整合，组合后的实体理论上来说应该会比原来单一的自营和加盟更有竞争力。究竟采用哪种形式要根据行业特点、企业实际、当地的市场环境等因素综合考虑分析后作出判断与选择。　　　

　　联营体商业模式的应用案例剖析　　

　　我们通过对应用联营体商业模式的案例的进入了解和剖析就更能让读者清楚地感受到联营体商业模式的好与坏，能够从中吸取经验与教训。

　　1、娃哈哈联营体商业模式剖析

　　娃哈哈可以堪称中国渠道联营体的鼻祖，娃哈哈联销体是从1994年开始，当时娃哈哈同诸多企业一样深受应收款之苦。娃哈哈开始探索建立联销体的商业模式——在每一个财务年度之初，经销商向娃哈哈缴纳相应的保证金，娃哈哈确保发货，并支付不低于银行贷款利率的利息。同时，娃哈哈对经销商制定了严格的价差体系，经销商被分为一级批发、二级批发、三级批发，每一级都必须严格执行相应的销售价格，销售区域也是严格地画地为牢。

　　对于严格执行相关销售政策的经销商，娃哈哈除了遵守承诺支付其保证金利息之外，能够确保从价差体系中获取合理的利润，年底还能获得娃哈哈的返利。

　　在这个体系中，娃哈哈的一级经销商承担的是物流商的角色，负责仓储、资金和向终端送货等，同时管理每个地区的二级批发商。娃哈哈销售公司派驻各地的分公司则派人帮助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务。

　　从娃哈哈的联销体的基本思路和结构看，谈不上有什么高深之处，娃哈哈的联销体充其量是一个松散型的协议型的联营体，属于联营体中的初级原始形态。

　　这种商业模式被娃哈哈运用了十二年，中国流通市场正在发生巨大的变化，联销体生存和发展的土壤是否能够长期存在？有人开始怀疑，实践证明娃哈哈的联销体仍然具有极强的生命力，给娃哈哈带来的营销奇迹是有目共睹的：集团不仅不需要一分钱的银行贷款，还能常年保持10亿元以上的银行存款；集团直属的销售人员从上万名减少到2000人左右；娃哈哈产品进入市场的速度连可口可乐等国际巨头也自叹弗如……　

　　娃哈哈与经销商经营着一个共同的观念就是娃哈哈与经销商之间不仅仅是单纯的买卖合作关系，而是共同做事业。娃哈哈精心打造了十二年之久的联销体中，娃哈哈已经开始将控制力从一级批发商、二级批发商向三级批发商以及终端零售商覆盖。

　　通过联销体的建立和成功运作，娃哈哈的市场策略取得了巨大成功。尤其是在非常可乐的战役上，娃哈哈的这种“乡土战略”令原本非常傲慢的可口可乐、百事可乐两大国际巨头大跌眼镜，最后不得不修正自己在中国市场的战略失误，跟在娃哈哈身后玩起了“鬼子进村”

　　娃哈哈的联销体商业模式于2004年被中国企业营销创新奖组委会授予“中国企业营销创新奖”。于2005年获得了中国经济管理领域的最高奖项——袁宝华企业管理金奖。

　在娃哈哈联销体商业模式的成功具有两点可供借鉴的：第一，“承诺是金”，做企业，不仅要消费者相信你的产品，也要你的利益相关方——无论是经销商还是分销商——能够放心地与你合作，这也就是“诚信”。第二，就是你要自己赚钱，首先要让别人赚钱，这就是现在讲的“双赢”。诚信与双赢是娃哈哈这么多年企业经营的基本原则。为了建立厂商联合舰队，避免营销风险，娃哈哈实施了以信用为契约的联销体制度，形成厂商利益共同体。　　　　

　　2、格力股份制区域性销售公司商业模式剖析

　　商业模式的创新则是企业立足市场、棋行天下的锐利武器。格力于1997年，独创了以资产为纽带、以品牌为旗帜的区域性销售公司商业模式，被经济界、理论界誉为“二十世纪经济领域的全新革命”。　

　　格力原来在湖北有四个大户，他们在1996年的空调大战中，竞相降价同根相煎，最终，商家肉痛，生产商心痛。有感于代价的惨重，这四家自愿在格力电器副总董明珠的牵头下，以资产为纽带成立了湖北格力电器销售公司，原来的四家现在成了股东，总经理由大家推举，董事长由董明珠担任。大家以股本为基准，共担风险，共得利益。新公司成立后，把各自的网络收在一起，只做格力品牌。

　　“股份制区域性销售公司”这一独特的模式在湖北取得了阶段性成功之后，格力便迅速迈开步伐，将这一模式向全国其它地区全面推广，先后在重庆、湖南、河北等全国32个省市成立了区域性销售公司。说到底，就是把渠道、网络、市场、服务全部实现统一，共同做市场。

　　使格力自1997年至今，发展迅速，产销量、市场占有率、利税收入等指标均位居全行业第一位。

　　格力的联营体是真正意义上的有限责任公司的紧密型的联营体，严格的讲格力已经是一种以生产商为主建立的连锁经营商业模式了，与国美、苏宁没有本质上的区别了。

　　格力虽然后来出现了湖北联营公司、安徽联营公司的兵变事件，究竟如何看待格力联营体模式运作中出现的问题呢？究竟是运作中的正常摩擦，还是模式本身的缺陷？还是留给读者去思考与评判。

　　3、美迪亚地板联营体商业模式的剖析

　　美迪亚地板是大自然木业集团下的一个子公司，也是一个子品牌，公司成立两年多以前，主要是依靠大自然原有的省级代理渠道，即由原大自然的省级代理兼美迪亚的省级代理，由于多方面的原因，美迪亚的销售业绩一直不佳。反思的结果是因与大自然共有渠道而造成的被动局面。

　　如何解决这一难题呢？成了大自然集团和美迪亚公司上上下下的一块心病，这些代理商普遍是大自然品牌的销售业绩好，而美迪亚品牌销售业绩较差，造成这一现象的原因又是千差万别，有的是精力照顾不来，有的是能力较差，有的是有私心等等。如果用收回一刀切的方式收回代理权，势必影响到这些代理商与大自然集团的关系，他们都是同大自然一同打天下的功臣，与大自然有十分浓厚的情感因素在起作用。

　　在左右为难的时候，美迪亚想出了一个折中的办法，由美迪亚公司或者是高层管理人员控股或者参股，各省的大自然的经销商参股或者控股共同成立美迪亚在各省的联营体，各省代理不再参与管理，由美迪亚委派总经理，美迪亚承诺如果年利润低于15%时，美迪亚保证参股的总代理15%的年回报，如果年利润高于15%时，则按实际利润率分红。

　　目前已经在湖北省、山东省、河南省、吉林省、黑龙江省等五个省建立了第一批联营体，实施半年来的效果十分明显，五个联营体的销售量每月50%的速度增长，专卖店的开店速度每月30%的速度递增。

　美迪亚也属于有限责任公司式的紧密型的联营体模式。

　　该文刊登在《销售与市场—渠道版》2007年第三期

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