其二，企业外聘接班人任人唯贤。民营企业家当中也有开明之士，他们意识到，与其把家业交给一个纨绔子弟，远不如交给专业人士去管理经营更让人放心。相比之下，国有企业则没有这么多选择。

　　很多知名的家族企业都会选择将股权与管治权分开，即将财产所有权留给家族成员，而将管治公司的责任交给专业的管理人士。沃尔玛的创办人山姆.沃尔顿在1992年离世前，已锁定让非家族成员格拉斯(David Glass)来接管公司，并于1988年开始为其过渡做各项准备。格拉斯没有辜负老山姆的期望，在他的十二年任期里，沃尔玛的销售额从1987年的160亿美元猛增到1999年的1650亿美元，成绩骄人。

　　通用电气的前CEO杰克.韦尔奇在退休之前，用了7年的时间遴选他的接班人。当然，包括他自己，在走上通用电气的权力之巅以前也接受了长期的观察和评估，最终才得以从三个候选人当中脱颖而出。事实证明，通用电气的这个选择极为明智，韦尔奇在二十年的时间里，使通用电气的市值增长30多倍，被誉为全球第一“CEO”。

　　作为中国企业的一个特例，海尔不是民营企业，所以，海尔的张瑞敏不可能替他的子女谋求一个接班人的职位。张瑞敏很少有困惑的时候，但是在碰到接班人的问题时，也表现出了深深的忧虑。有记者曾经让他预测海尔离开他后可能发生的情况，他沉思良久，心情不无沉重地说了三个字—不知道。因为海尔的国有体制，他真的不知道继任者会是何许人也，张和其总裁杨绵绵都是知天命之人，前不见古人固然荣耀，后不见来者却多少有些悲哀。

　　同样的，外聘式的接班人也有其特点：

　　1、相对于羽翼未丰的家族接班人，外聘的接班人从工作经验上讲更丰富，综合能力也更强。2、引进的接班人可能由于经历的原因，具备更开阔的视野和宽阔的胸襟。3、外来的和尚好念经，他们可以不受企业内部各种错综复杂人际关系的束缚，不用因为考虑各种厉害关系而错过时机，大刀阔斧式的改革和管理在他们那里更容易实现。

　　总而言之，无论何种性质的企业，接班人无外乎内部选拔和外部聘请两种。事实上，许多卓越的大企业一直秉承接班人内部选拔的传统，但同时，也不会拒绝优秀的外援。可以说，在接班人的问题上并没有一个所谓正确的模式。两种方式都有可能导演出截然不同的悲喜剧。正如一位管理大师所说的那样：“选择什么样的人不重要，重要的是用什么样的制度来选。”管理者不是天生的，需要不断地训练和磨砺。GE等“百年企业”之所以能够维持基业常青，在于他们拥有一套完备和科学的接班人培养计划，不仅是培养总裁，也包括各个管理岗位的接班人，有了人员的储备，企业的运营才能够所向披靡。

　　需要特别指出的是，企业要维持运转，除了培养选拔高层管理岗位的接班人以外，还需要储备一大批颇具实力的中低层管理人才。在这一点上， 蓝色巨人IBM的接班人计划——“长板凳计划”非常有借鉴意义。IBM把接班人计划纳入其完善的培训体系中, 从员工一进公司起就开始考察其作为接班人的潜力。IBM的接班人计划囊括了主管级以上的所有重要职位，而不是针对少数岗位。每年IBM大中华区人力资源部和IBM大中华区CEO要讨论的接班人数量都在数十位以上。正因为拥有了足够多的储备人选，IBM才能确保公司管理不出现断层和缺员现象。　

　　企业的成功过渡，不仅仅取决于高层管理人才的培养和选拔，更在于要真正形成有效的接班人制度，建立起从从底层到最高层的完备的接班人培养体制，把接班人计划作为一项持之以恒的长线作业，源源不断地为企业输送优秀的管理者，通过打造后备管理链，确保各层次人员更替的平稳过渡。

　　企业的接班人制度确立的是一种规则，就象一场长跑接力，必须保证每一棒选手实力的均衡甚至互相超越。无论如何，我们不希望看到一个伟大的企业的接班人是群老弱病残，或者是个乳臭未干的小子，这样的玩笑开不起！

　　龚明勇，担任过教师、公关策划、品牌经理、总助、杂志副主编等职务，现为北京奥格威营销From EMKT.com.cn咨询网合伙人，对企业管理、品牌策划以及企业文化建设有独到见解和丰富实操经验。管理及营销类理论散见《销售与市场》、《中国直销》、《华商》、《财智》等杂志媒体。“财经点睛笔、企业发展计、经济一盘棋、大家来搞活”，电话：13659884788，邮箱：frankly10@12.com，QQ：529506790，MSN:MYG69@MS.com

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