怎么办？

　　聚焦，着力打造电视业的核心技术，学习海信的务实精神。真正的去把电视行业最深做透。纵使网络的发展速度，电视也不可能被淘汰，它可以做为一种家庭装饰品，多加入一些设计元素，走时尚路线。借鉴SONY的经验，把电子产品做成一种时尚，引导一种潮流，谁说家电产业就不可以靠时尚赚钱做成全球品牌。SONY的魅力是所有新新人类无法抗拒的。ZARA的快速时尚模式一炮走红、斯沃琪手表的时尚路线在市场上独领风骚……别再犹豫了。即使电视在那摆放着没有人去欣赏电视节目，它一样是家庭不能缺少的元素。让自己起家的主业首先在国际上转亏为赢。稳定住股东的情绪，让他们看到希望。可想而知，股票ST后再继续亏损……出局那天，即使你李东生有神的力量也无力回天。

　　国人的骄傲——海尔，在张瑞敏的带领下立志杀进世界五百强，但海尔集团04年就陷入了发展瓶颈，想再有所突破很难，05年艰难的盘整期，1039亿元的销售收入仅比2004年增长30亿元，国内有些市场甚至出现了下滑；利润总额也从上一年同期的近30亿元下降到13亿元，销售利润率只有1.27%。很大的原因就是因为海尔涉足的领域过多，严重稀释了品牌的力量，防碍了强势品牌的诞生。有专家指出，海尔依靠传统的增长方式很难会在销售收入上有新的突破。因此，海尔必须向高端市场靠拢，以提高技术与品牌形象，加快国际化进程。而因此依靠冰箱起家的海尔通过与日本三洋的一系列战略联盟，并通过收购取得了三洋冰箱业务，控股三洋研发部门后，海尔冰箱将在高端技术上赢得一定的优势，从而可以提升其全线产品的品牌价值。但是，并购往往是把双刃剑，它并不仅仅为企业带来好处和价值，用不好也可能伤害到企业自身，这对于2006年海尔开始的“全球化品牌战略”而言又意味着什么呢？并购三洋冰箱之后，海尔能否摆脱中国企业的海外并够瓶颈地束缚，我们拭目以待。海尔想突破瓶颈顺利在世界五百强里站稳，聚焦也是必由之路。

　　2005年6月7日，明基正式宣布收购德国西门子全球手机业务。但随后的16个月整合失败之快，亏损之剧烈（一年中损失8.4亿欧元），宣告德国西门子手机部破产。李焜耀无奈地告诉正在全球化或马上要步入全球化的企业：全球化进程中的最大瓶颈束缚在于企业文化的“一元化”。对于时年54岁的李焜耀而言，他终于面临这样一个现实：他曾试图做到宏碁乃至索尼、三星都未曾做到的事情，用一代人的力量打造出一家拥有国际性品牌的亚洲公司，但这次失败让他暂时再无跨越性成长的机会，夙愿难偿。我们做为新一代的营销军团像您致敬。

　　2005年5月1日，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务，整个地球鸦雀无声，时间在那一瞬间被定格，历史纪录了这一伟大时刻。但后续经营过程中类似明基的问题也成了联想整合的瓶颈。做决策时整合者（联想）缺乏一定的判断力和说服力，只能引进第三种力量（戴尔文化）来，表面上看似乎一切都解决了，不会再有彼此意见不合的情况。因为在三种做法里面如果有两个成功的企业都这么做，那么反对者就不能再说什么了。这一点反映了联想在如何驾驭多元文化上还缺乏最起码的自知和自信，和明基当初同出一辙。依照杨元庆的思维逻辑，难免在原IBM PC的人员彻底边缘化以后，联想高管与戴尔高管会出现新一轮的不分轩轾。人类失去联想，世界将会怎样？佐足三思的时刻已经到了！

　　时间关系就此停笔。关于“瓶颈时代”的思考会陆续与大家见面，衷心的希望业界朋友能共同来探讨“瓶颈时代”。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，QQ：83028193，电子邮件： l.un.hui@16.com

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中国式营销瓶颈 （2007-06-04, 中国营销传播网，作者：刘信峰）