三、灵活多变的区域机动队组织，递进式模式

　　每个企业或区域在成立、试探下水、开疆拓域、发展成长、规范体系化、稳定长久发展过程中，手中的资源、人力、物力、竞争情况、公司要求都不一样，则要求的机动队的形式都不一样。

　　机动队正是因为“机动灵活”，所有并无天下一统或不可替代的唯一方案。一些企业初涉市场，就可以将机动队模式“更机动”，按需而设，稳打稳扎，将机动进行到底。

　　某知名啤酒企业集团，在进入某一区域过程中，曾经采取了以下三种不同机动队形式，最终达到了公司设定的目标，在非常困难的条件下，不但撕开了口子，还取得了较大份额。

　　首先，成立区域市场开发组，结构如下：

　　在进行市场充分调研，找到愿意小额度进货的经销商后，原四个人组成的“敢死队”只留下一个业务能力强的业务员留守，敢死队长及其他两位成员撤出；此后一段时间的运作，该公司采取了固定的地域型销售组织。之后，KA（现代渠道如超市、大卖场、便利店渠道）渠道开发成功，该公司又采取了以下KA渠道机动队形式：　　

　　随着该公司在此区域业务的发展壮大，该区域已经有设立分公司的条件了，但该公司并没有将该区域提升为分公司，将业务组织固化，而是又大胆地进行了机动销售组织运作的形式，在全年销售的不同时段，针对每个时段的重点工作不同，而将工作重点突出，然后再从销售队伍中抽人，全年不同时段形成不同的客户资料调查机动队、铺货机动队、车销机动队、生动化机动队、促销执行机动队等，如下：

　　将该模式作一总结，可得出该种模式的主要特点：

　　1、依资源及进展进行机动队转型；

　　2、从不规范的利用一切资源到规范的整合资源；

　　3、积极了解与分析市场，市场导向决定机动队工作内容；

　　4、培养队伍，进行队伍裂变后，再战其它市场；其业务人员在不同功能的机动队伍中工作，极易得到锻炼与提高；

　　5、公司内部配合越来越紧密；

　　6、薪酬、工作职责、与经销商关系的改变与适应；

　　7、一线业务人员工作不再无聊而枯燥，工作总有新鲜感。　　

　　四、业务机动队、促销队伍、经销商队伍，联合体模式

　　现在并不是一招鲜的时代，如果以上的三种模式很容易被克隆，在实施一段时间后竞争对手就能照样学样的话，那就要进行资源整合，将业务队伍、促销队伍（或者市场队伍）和经销商队伍进行整合，打造机动队联合体，从而取得竞争优势。

　　某大型企业在广东市场处于弱势地位，但是通过业务队伍、促销队伍和经销商队伍组成机动联合体，迅速取得了市场的优势地位。他们通过打组合拳，使竞争对手防不胜防，最终退出市场。

　　他们的主要手段是：

　　1、 确定三位一体策略和狡兔三窟战术，最大限度利用人力资源；

　　2、 公司内部成立别动业务精英队，抽取终端开拓能力强的精英，进行一车两人式的地毯式终端开发；

　　3、 公司内部成立别动促销队伍，除固定终端固定促销人员外，其它区域进行促销人员黄金时间集中促销、游戏、抽奖，将每个终端的黄金时间进行集中霸占，从而将对手的促销人员完全与终端和消费者隔离；

　　4、 组织有服务意识和开拓意识的部分经销商，进行区域“定点爆破”，集中资源进行重点终端开发，而经销商的业务队伍，成立街道小分队，进行终端定任务扫荡；

　　5、 公司每周周末，组织各支持部门经理、总经理、副总经理、部长、车间主任等进行某一关键区域轰炸，将广告车、样品、产品、促销品等进行展示与传播。

　　当然，随着企业营销能力的提升及营销方法的成熟，还会有很多的模式出现。如果在还对机动队不了解，对其运作还很模糊的情况下，以上四种模式不妨一试。　　

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