合同的管理

　　合同的管理包括合同签订和保管两个方面的工作。以前我在与客户谈判时只关注费用、扣点等方面的内容，对其他基本条款并不很在意，觉得日常操作灵活性大，多数情况下并不会按合同操作。但经过家美好事件和与律师的交往，我改变了这种想法。

　　诚然，目前供应商在与大卖场的合作中常常处于弱势地位，尤其是小供应商。大卖场提供的合同文本也往往令供应商难以接受。要想把合同中所有霸王条款都按供应商的意志更改显然不太现实，如果能改变合同中对我们有关键意义的一些条款还是可能的，而这些条款的改变对风险的防范能起到至关重要的作用。在这次事件中，我把律师给我的一些意见拿出来供大家分享：

　　1，合同的类型，

　　绝大多数直营客户提供的合同都是购销合同，极少数是代销合同，这两种合同客户所承担的责任是不一样的。代销合同中，代销人对代销物能否销得出去不承担风险责任，而购销合同中，所销售物品转移给需方后，能否销售出去，供方不承担风险。往往要求签代销合同的客户都有刻意回避自身责任的嫌疑。因此对于签订代销合同的客户我们要格外注意，也尽量不要与客户签订代销合同。

　　2，合同中付款条件和与付款有关的条款，

　　在与客户的合同中，付款条件是最为重要的谈判内容。首先是账期：我认为供应商给予新客户和中小客户的账期不易过长，因为我们尚不清楚新客户的付款能力。一般来说，中小客户的付款能力相对较弱，账期长对供应商很不利；其次合同主体和付款人是否一致的问题：简单说就是要保证和我们签订合同的人必须对我们因这份合同而发出的每笔货款有付款义务；再次就是合同中常常出现的那些为付款设障的条款。常见的有“如供应商有违反本合同中任一条款，买方有权暂停付款”或“如供应商提供的发票有任何不符合买方要求的，买方有权拒付款”等等。这些都是我们绝对不能接受，并应该要提出异议的。

　　客户的一些霸王条款如果违反国家法律，在诉诸法律时是没有法律效力的。但供应商并不是法律专家，因此也不知道哪些条款是违反法律的，所以防患于未然是最好的防范风险的手段。

　　很多公司的合同都是由销售部门自行保管的，我们公司也是一样。我在整理合同过程中也发现了一些问题：有些客户合同没有及时续签，甚至还有个别合同遗失。这些在管理上的漏洞我相信并不是我们一家公司有。除了合同以外，在诉讼中作为证据的收货单、发票签收单也是很重要的，因此建议大家，除了合同统一由一个部门保管，定期查询签订合同进程外，还要重视其它相关票据的管理。这些看似简单而琐碎的工作，在关键时候往往具有决定性的作用。

　　信用分类

　　很多公司都有客户的帐期帐额管理制度。这些制度主要是依据客户销量的大小和帐期的长短来制定客户的帐额帐期，很少涉及风险的评估。其实，在制定帐额帐期管理制度时，还需要把客户的信用状况考虑在里面。这次事件后，我们制作出了一个《客户信用状况调查表》：根据经营状况和投资背景等，对公司所有的直营客户进行了信用分类。

　　《客户信用状况调查表》　

　　根据调查表的信息反映，大致将客户分为三类：　　

　　良性信用客户

　　这类客户主要是指在华投资的国外知名连锁企业，主要包括沃尔玛、家乐福、大润发、欧尚等；以及上市的国有连锁企业，如百联旗下的吉买盛、联华、华联。这二种类型的连锁企业普遍资金实力雄厚，在零售行业有丰富的经营管理经验，并对零售行业有较为长远的经营规划。　　

　　潜在信用危机客户

　　一些中小大卖场在中国这个竞争激烈的环境下，如果经营不善或者竞争过于激烈则可能会面临破产或者被并购的局面。当这些客户在面对经营状况不佳时，往往会出现关闭经营状况差的门店、销量下滑、频繁更改账税号以延后付款等，还会伴随有其它供应商退场的现象。对于这类客户，如果供应商贸然停止合作，不但会影响销售，而且还会被大卖场按照合作条款进行罚款。我的建议是继续保持合作，但减少客户信用额度，控制发货。尽量少发货多收款，逐渐降低帐额并密切关注客户信用状况变化。

　　重度信用危机客户

　 对出现关门传闻、大规模裁员、取消班车等严重风险客户我们就要立即采取措施，不管是法律手段还是其他手段第一时间收回库存和货款。

　　“补牢”后的成果

　　随着公司风险防范制度的完善和实施，在06年应收款管理方面我们有效地防范了风险。就拿其中的一个案例来与读者分享：

　　金祥超市（名字虚构）是上海金山区地方性超市。原本经营状况一直不错，但自2006年上半年，2家国际性大卖场相继进入金山后，随着市场竞争的加剧，门店人气持续下滑，销售额也一直在下降。根据公司的信用分类已属于潜在信用危机客户，因此我采取了取消低端产品促销活动，维持正常陈列及库存的措施以逐渐减少帐额，降低风险。

　　2006年12月15日我收到金祥超市发来的书面通知：告知我公司金祥超市将于07年1月1日进行转制，经营性质由国营改为集体，要求重新签订销售合同，并更改帐号税号，原公司债务债权将转移至新成立的金祥超市管理公司。

　　 我感觉到风险正在加大，如果继续合作下去，完全有收不回货款的可能。于是先发制人，让法务专员委托律师立即起草律师函，发往金祥超市业务部，并电话告知采购如不能立即回款我们公司将于3天内向法院提起财产诉讼保全。一旦起诉，金祥超市将无法正常营业。这一招果然有效，采购见我态度这么坚决，事态已无法挽回，就对我进行了第二轮的刁难。他告诉我说，要结清货款之前必须先把金祥超市29家门店的库存退回我司。但由于门店距离较远无法在较短时间收货，故拖延说至1月20日退货并结款。我原先制定的方针就是速战速决。所以当然不能让他的拖延计策得逞。于是我告诉采购说：我自己派车在3日内收回门店库存并与其财务对帐，结款一事不能拖延。对方迫于我司的压力只能勉强同意。

　　在接下来3天的收货过程中，我发现金祥超市月初进的3000箱用于元旦团购的货均在其仓库内，并未销售。其实金祥超市是想把更多的存货及资金转移到新成立的管理公司里去，以便有更多的筹码。我当时还蒙在鼓里，为了完成销量竟还在给金祥超市争取发货。不过知道真相还不晚，真是螳螂捕蝉，黄雀在后。

　　12月29日我从金祥超市财务部结回了所有应收款。在这短短的几天中，我感觉到风险防范意识和制度的重要性。这次“战役”的成功应该归功于我们的信用管理制度，归功于我们快速的反映，才让我毫不慌乱地完成这次“补牢”。

　　总 结

　　这套信用管理制度，最后从我们分公司推行到全国各个分公司。虽然期间耗费了我和公司同仁很多精力，但是，对我的职业生涯来说也是一种历练。希望我的这一番经历能给大家一点启示。

　　原载：《销售与市场》

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