改变竞争就要改变“基因”业务经理转变为产品经理　　

　　一方面，我们要结合客户的环境和系统问题，另一方面，则更要合理设置产品经理的职责权、建立起以产品为中心的管理流程和体系。　

　　1、角色：基本是建议者和咨询者，而不是决策者；　

　　2、职责：建立一个策略发展和检查程序，以便给产品经理的活动规定一个职责范围，允许产品经理否决只有大量统计数字而没有合理策略的劣质营销计划；　

　　3、任务：在确定产品经理与客户的各自任务时，应考虑到他们与客户之间可能发生的矛盾，弄清楚哪些应由产品经理作出，哪些应由职能客户作出，哪些应合作制定；　

　　4、流程：建立一个正式程序，使产品管理部门与职能性直线部门之间有利益矛盾经由此程序报至最高管理层。具体流程就是：消费者调研部或专业市场调研公司提供消费者量化、质化调查，产品经理从中提炼出一个新产品的想法，然后与产品开发部联系，告诉它市场还有很大的消费需求没有被满足，进行突破性技术研发；新产品由产品经理拿去做概念测试，回到市场看概念定位准不准，会有多少消费者喜欢它，能带来多大的生意量；通过测试觉得有前途才投入生产，让生产部门把产品生产出来；然后是考虑怎么样把产品卖到市场，销售部部门会建议应该从哪些渠道走，大商店、超市还是便利店等；公关部负责与外面打交道，确立产品及品牌形象。

　　5、考核：建立一个与产品经理职责权一致的衡量成果的制度，如果产品经理主管利润，应给他们较多的控制影响销售和盈利因素的权力。　　

　　但是，如果把改变竞争的所有希望寄托与产品经理，显然是天真的。但是，在责任权力有效统一的基础上，对产品经理的职责进行重新定位，激发这个“基因”活力，是代工企业都应该考虑的。　　

　　1、不要产品经理“打杂”

　　产品经理的工作看上去很忙，总是在供应商和研发人员之间跑来跑去，其实干得都是在新包装的打样上签字。或大部分时间都放在，跟踪生产、验货、发货的过程。

　　2、要着眼与长远，关注企业的可持续盈利

　　产品经理如果只懂得产品管理不懂的战略管理，其做法必然会变得支离破碎，新老产品在价值定位上自相矛盾，甚至导致企业利润率的严重下滑。

　　3、从客户的角度思考，把握竞争脉搏

　　一个真正客户需要的产品不是靠产品经理说出来的，也不是靠在办公室“坐”出来的。

　　4、要从完整产品出发，不断强化产品力

　　产品经理轻易的给别人说我们的“产品性价比很好”这句话的意思其实就是说，我不懂营销。卖产品到底是买什么？卖的就是差别的利益，也就是把同样的产品卖出不同的点，而且不降价。否则产品经理就没有存在的意义，但这不是意味着坑蒙拐骗，而是要跳出核心产品的“小圈子”，站在“完整产品”的角度挖掘或提升产品利益。

　　5、要懂得取舍，做好产品生命周期管理

　　其实企业，目标越单一，就越容易生存。必须在各种诱惑面前懂得取舍，坚持专一。否则，就会越贪婪越被动。产品经理，必须牢记这一点，在产品的周期管理中必须要勇敢的舍弃的产品，确保产品组合的合理化。

　　6、要依靠团队，确保沟通与协调有效性

　　产品经理在企业中往往里外不是人，从以上5项中可以有所察觉。不少产品经理干活没的说，但正因为研究工作多了，领导能力和协调能力严重退化。要么怕的脸红，要么吵的脸红，总是走极端，这样是不行的。作为产品经理必须要做到“原则坚定，态度和蔼”尽可能避免针锋相对，这是一场修炼。做到这一点最好的办法就是按流程办事。无论新产品开发还是老产品淘汰，必须要有明确的流程和制度来运作。这样会让你节省时间，也减少很多不必要的麻烦。　　

　　李建学，1997年参加工作,历任四川长虹电器公司大经理,日日顺(上海)策划有限公司分公司经理,总经理等职务……现任一家外商投资国内销售总监，联系电话：13451729454，邮箱： lijianxue716@12.com ，欢迎营销精英交流。

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