人事变动　　

　　五月底公司出现人事变动，牛董事长让公司财务总监出任总经理。总经理上任后把品尝品计入了中心事业部的销售费用，说中心事业部的销售费用太大，要求马上停止品尝品支持。其实在中心事业部成立时公司给中心事业部所销售产品价格均已上浮过10%，董事长曾公开宣布品尝品支持不计入中心事业部的销售费用。新任总经理的决议下来时县级市场的品尝品配给率只有60%左右。　　

　　六月初公司新任总经理又以中心事业部费用过大为由，把中心事业部总经理徐日清辞退，把两个事业部又重新合并成一个部门。他认为：“客户已经开发完毕，维护应该很容易”，所以才决定把部门合并，把原中心事业部的十一个省级经理辞退七个，营销部总监由核心事业部总经理担任。中心事业部总经理徐日清离开时，公司连他的差旅费都没有给予报销，五月份的工资也没有发放。公司营销部原核心事业部和原中心事业部的人员在明争暗斗，营销部总监也把中心事业部留下的四人看作是眼中钉，经常找他们麻烦，使业务人员陷于了政治斗争中，根本无心管理市场。直至六月底留下的四位经理再也无法坚持，全部辞职离开了公司。　　

　　费用兑付问题　　

　　促销活动结束后，经销商带着公司规定的铺货报表和购水发票到公司报销，但公司却以经手人已离职；费用无法核实为由，一直拖着不给客户兑付。未给客户兑付的品尝品公司也不再兑付，这两件事情弄得县级经销商人心惶惶，忠诚度大幅下降，致使开发的客户大量流失。六月份公司县级市场销售额不足100万。　　

　　河南大丰公司在渠道变革中出现的问题　　

　　首先是用人问题。中心事业部用人存在片面的注重个人能力；缺乏培训，使新进业务人员对公司的企业文化认识和理解不够，在公司没有归属感。当然这样用人对前期的市场开发是很有利的，能把一些空白市场迅速开发起来。但是这样组成的销售队伍是极不稳定的。　　

　　其次是薪资和费用标准设定不合理。基本工资设定不合理，“新进人员试用期三个月，在试用期间区域经理基本工资600元每月，省级经理1200元每月，无效益工资，也无业绩考核（差旅费和通讯补助按公司正常标准报销）”，这样就容易造成部分新进员工在试用期间工作没有积极性，还有个别员工可能会有：“反正前三个月不参与考核，混三个月再说，等到参与考核时，如果任务过高完不成，就辞职的消极想法”。效益工资设定不合理，按薪资制度规定：当月任务达成率低于60%，不发放效益工资。如果不能制定好合理的目标任务，就容易造成销售人员恶意控制客户发货（生怕本月任务达成率高，下月任务量加重），或者是达不到60%就拼命给市场压货，甚至承诺给客户公司就没有的优惠政策，弄的市场遗留问题越来越多。费用报销标准设定不合理，按财务制度规定：销售人员当月任务达成率低于50%时，差旅补助按达成比例进行报销。如此，使销售人员在出差时心存顾虑，担心差旅费用无法全额报销，很有可能会在公司不知情的情况下私自承诺客户政策，到时却无法兑现。结果让客户认为是公司不讲信誉。或者干脆待在家里却谎报出差。　　

　　再者是员工不能与企业建立统一思想，促销政策不能及时兑现。　　

　　企业内部各职能部门普遍存在抵触新入职人员，认为新人可能会给他们造成威胁。以致公司各职能部门抵触中心事业部，牵制中心事业部发货，部门之间勾心斗角。　　

　　已经承诺客户的政策却不给客户，营销政策不能连续，高管离职后公司对其在职时的营销政策全盘否定，不予兑现。致使公司信誉扫地，客户怨声载道，继而抛弃该品牌。

　　最重要的一点是企业老板多变，公司缺少长远的战略规划，更多的是短期行为。中心事业部总经理徐日清在离职后才知道，其实在这之前该公司已经多次聘请其他企业的高管加盟企业了，有“正航”的营销总监，有“达利”销售高管，同样是前两个月的绝对信任，第三个月产生怀疑，最终把“操盘手”的方案全部否定，结果是前功尽弃。公司缺少稳定的中、基层营销团队，营销团队成员中除少数的家族成员相对比较稳定外，其他的一般都是新进高管举荐的。平时营销团队成员几乎每天都有辞职的和新入职的，这样就容易发生一旦新进的营销高管离职，营销团队就基本等于解散了。如此下去，别说招聘高管了，就连招业务员恐怕也十分困难了！

　　以上问题的解决办法　　

　　企业在招聘人员时，不能只看能力如何，个人的“品德”同样重要。企业需要加强对新进人员的培训，特别是企业文化的培训，让他们充分的理解企业文化，在企业里有一种归属感。只有这样才能组建一个健康而稳定的销售团队。　　

　　该公司的薪资制度本身并无太大问题，而问题的关键是销售任务如何合理的分配，既能让销售人员完成制定的销售任务，又能让他们得到不错的回报。只有这样才能从根本上调动销售人员的积极性，企业才能越做越强！　　

　　员工不能与企业建立统一思想，企业内部各职能部门普遍存在抵触新入职人员，这是国内很多企业的“惯病”。就如肝炎病人一样，病人（企业）平时根本就察觉不到异样，但是这种病随着时间的推移就会“癌变”。一旦发生“癌变”其后果就可想而知了！要想避免发生“癌变”，病人（企业）就要经常去“体检”（企业管理专家诊断），并让“老中医”（企业管理专家）开些“中药”（员工培训）慢慢调理，把阴性转成阳性，才能避免发生癌变的可能。

　　诚信是立人之本，同样诚信也是企业发展之本，缺乏诚信的企业最终会被市场抛弃的。作为该公司，应该积极的核实经销商的政策兑现问题，对情况属实马上给予兑现，把信誉损失降到最低。至于说那些“经手人已离职，费用无法核实”之类话也只能是骗骗自己而已，经销商每人会信的！一般大一点的促销活动没有公司董事长或总经理审核，谁敢去执行啊？　　

　　无论什么病，要想把病治愈就必须要找到病根。本次渠道变革失败“病根”就是该企业董事长的多变。企业老板当以：“用人不疑，疑人不用”，既然把某项工作交由一个人去做，就应当充分的相信他，只有这样这个人才能把能力发挥到极限。当然也不能盲目的信任，为了避免企业老板会盲目的信任人，企业老板在招聘高管时一定要严加测试，如果一旦任用就要给他绝对的权利，在他权限之内可以提拔和辞退任何人，包括家族成员。凡是经他的手辞退的人员，哪怕他离开企业后，企业也要永不再用。只有这样这个高管才会衷心感激企业老板，才会尽职尽责的工作，并会以此报答企业老板的知遇之恩。只有这样才能打造出最具有竞争力的团队！三国时期的诸葛亮不正是为了要报刘备的知遇之恩才立誓要辅佐刘备完成一统天下的大业吗？

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