三、精细化招商的控制管理：

　　医药企业销售渠道的建立首先是选择渠道资源，然后是争取终端资源，而争取渠道资源的基本原理是保障经销商/代理商的短期利益、预期利益和风险、期望利润，而对经销商/代理商基本管理手段是：沟通、利润控制、库存控制和营销方案控制、掌握尽可能更多的终端客户资源等。　　

　　1、招商关键控制点：以代理商的拥有的真正终端为基本划分单位，尽量以有终端资源的代理商为主。不要盲目以地理区域划分，要充分考虑今后的可控性，避免“养虎为患”。另外考查代理商的实力看他是否真正具备省代的实力和操作能力。招商过程中区域指标划分要对等，避免区域代理商过大，适时进行拆分。充分考虑企业自身拥有的资源。

　　2、代理商/经销商的筛选与分类：

　　3、代理商/经销商评价量表

　　4、代理商／经销商选择权重量表

　　5、首批提货量及医院进货要求：年销售协议指标的10-15%为首批进货量，在招标之后的20天内，对目标医院进行医院采购。由于“一品两规”的政策、医院资金的有限性、竞争产品的排他性等条件的限制，时间和速度将是药品进医院的关键要素，所以“商业先行”，即在没有招标之前，就开始招商工作的实施。.

　　6、保证金制度：代理商需向企业交付一定的保证金（市场保证金、指标保证金、招投标保证金、窜货保证金）最晚在签订合同5日内以电汇或汇票、现金的形式支付公司 、签订合同时交纳保证金数额的 10%为市场定金 ，合同期满或合同终止，公司根据情况全部或部分保证金退还，附带利息。　

　　7、 代理商/经销商考核与激励：考核分为定量和定性两种，定量考核：包括按销售指标完成情况、医院开发情况（地区、医院、科室、医生）人员配备情况，客户丢失率：分销商数量、终端医院数量。定性考核：企业发展战略、规划，企业文化建设、团队建设、团队凝聚力、团队战斗力。对于经代理商/代理商激励包括：销量完成返利奖 、渠道维护奖 、价格信誉奖 、合理库存奖 、经销商协作奖 、市场开拓奖。　　

　　8、 代理商/经销商培训与市场支持：由于代理商／经销商群体时间紧、工作忙， 对未来的判断与把握能力相对弱一些， 信息闭塞，对信息渴求，管理经验相对较少。制药企业为代理商／经销商提供培训支持；除此之外还会提供企业品牌塑造、 专业学术推广支持、 医学杂志论坛、 医学营销培训等。为代理商和经销商的销售队伍提供更多提升技能的机会和个人发展的空间。　　

　　９、售后服务：设立全国咨询专线，帮经销商回答患者咨询 。并设立产品服务专员，接受经销商及患者投诉，及时提供后续广告策划及最新市场操作成功经验。为经销商每月发放《医药新视点》，传达各地成功市场操作经验，进行全方位营销指导。 每年举办一次全国营销交流会，邀请知名营销专家授课，加强信息的交流。

　　10、政府事务管理：政府事务管理通常包括三大内容：招、投标、物价管理、医保申报管理。主要的工作就是及时掌握招标政策的新动向，预测招标带给企业的机会与挑战。充分对招标信息的收集与处理。并为支持客户展开投标活动、医保和物价事务管理。特别是与代理商及时进行招标信息的主动收集与沟通，投标标准化资料准备和投标的支持，信息反馈过程。全过程进行过程管理与控制。　　

　　随着2006年以来政府不断加大反商业贿赂的力度，一些新法律法规不断健全完善。国家大力倡导阳光招标采购，特别是处方管理中推行“一品两规”，使处方药营销进入一个新的转折点。处方药营销模式从带金销售逐步转向学术推广，已成必然趋势。厂家在与代理商合作中，从价值链整体统筹，合理分工，明确定位，深入开展学术推广活动，改变医生处方习惯，是处方药医院销售上量的根本路径。从区域代理到目标医院代理，从粗放管理到精细化管理，根本目的是使处方药销售医院精耕细作，掌控市场，实现双赢。　　

　　点评：高普才

　　一、必须明确并理解招商的概念：

　　1、经济学角度看招商：企业按照共享社会资源、做自己最专长事的专业化分工原则，与资本、管理和网络资源丰富的市场中间商，建立双赢的战略合作伙伴关系。是运营成本更低、运作更灵活、效率更高、在竞争中更具优势的新型分销合作模式。把通路创新打造成企业竞争的核心优势。

　　 2、广义的招商概念：为了更充分的利用社会散存资源开拓市场，并向市场提供商品和服务，把处于价值链不同环节各自经营的生产商、经销商、零售商通过构建一种相对稳定的谋求双赢的伙伴关系，如同一个虚拟的企业，以实现优势互补、风险共担、利益共享的战略联盟，人们习惯把这种通路伙伴联盟关系的构建简单称为招商，包含通路规划、建设、运行及通路管理等系统工作。

　　3、 狭义的招商概念：选择适合企业发展，符合公司渠道网络建设要求的通路伙伴——经销商这一企业活动的简称。　　

　　二、 招商不仅仅是产品的销售，而是建立利益共同体。

　　招商的初级阶段是产品的买卖关系，中级阶段上升到合作伙伴关系，高级阶段提升到战略合作关系。只有精细化管理，才能实现利益共同体的目的：

　　1、松散的利益关系变成紧密型战略伙伴关系

　　2、平行关系变成垂直的、利益一体化的关系

　　3、简单的合同型契约关系变成管理型、合作型、公司型关系

　　4、较长、较混乱的渠道网络变成扁平化、清晰化的网络渠道

　　5、简单的无序放射状网络分布变成网络分布合理，容易达成信息共享、物流畅通、风险共担、效益共享的理想状态

　　三、招商是“双刃剑”，弄不好就变成“找伤”

　　任何一种营销方式都不是万能的，有优势的同时，一定有它的劣势：

　　1、容易出现市场的短期行为，只为近期利益，不去维护品牌形象。

　　2、市场的深度分销及精耕细作不足，管理粗放。

　　3、医药企业的销售工作会产生致命的惰性和依赖性。

　　4、市场信息短路，不能够及时发现问题。

　　5、只是注重产品的销售指标，忽视消费者研究。

　　6、由于经销商的自身发展与医药企业的发展不均衡，忠诚度低。

　　7、医药企业与经销商的目标不一致，对市场开发的预期不对等，冲突不断。

　　8、医药企业对通路的控制力弱，代理商不欢迎医药企业介入管理。

　　要警惕这样的误区：只要经销商选择对了，产品就一定会热销，医药企业不用再操心销售问题了，坐等收钱就行了。这样是很危险的，问题在于：经销商的选择，只是销售的开始，并不是销售的结束； 产品热销不是经销商一方的力量所能支配的；医药企业要承担监控渠道运作、及时支持或调整经销商的重要职责；医药企业要经常督促，提高经销商的积极性；技术指导、售后服务是绝对必要的。医药企业过多地依靠代理商，久而久之，会使自身的销售能力下降，丧失对市场变化的敏感性，形成依赖症！

　　原载：《医药经济报》

　　高普才，北京德兴隆医药管理咨询公司首席顾问，惠氏药业公司总经理，中国人民大学EMBA，服务过的企业： 扬子江药业、威特医药集团、巨能实业公司　诺氏（中国）制药等，创立了医药营销管理的“中国规则”、“中国经验”和“中国实践”。并建立了独特的医药管理体制、管理模式和市场营销方式等。为几十家医药企业做过培训，培训过众多医药职业经理人，并策划了众多医药企业发展战略、产品论证与规划、产品上市项目策划、广告项目策划、营销执行、队伍建设等。电子邮件： gaopc0602@sin.com

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	胡艳艳：中国人民大学硕士研究生、医药产品管理资深顾问、北京德兴隆医药管理咨询公司项目总监、《中国医药人》主编。12年医药企业市场、销售管理经验。曾服务德国拜耳、巨能实业、深圳海王、昆明中药、海南快克，历任销售代表、产品经理、市场总监。2006年编著出版《OTC终端促销员的力量》、《保健品医药营销与管理》。
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