削足适履 强化流程与制度

　　在全球化实践中，任正非深刻领会到企业组织的可复制能力与可预测性的意义，这体现在企业内部一系列流程和内外环境的模式化，而且已经成为现代规模管理的基础。

　　华为在引进西方管理的过程中，经历过削足适履的痛苦过程。1998年，华为花大价钱请IBM来指导企业内部优化。以客户为中心的市场成长基因，被IBM用集成管理的模式移植到华为的终端研发，并通过流程加以固化，产生了直接的经济效益。任正非果断拍板，对华为的全部流程实行再造，提出了“先僵化、后优化、再固化”、“要穿美国鞋，就必须削足适履”的口号，表达了任正非的意志和决心。

　　华为曾聘请IBM专家给自己的各个部门做管理评分（TPM），以满分5分计，华为2003年的平均分只有1.8，2004年才达到2.3，而当年的目标是2.7。按照IBM专家意见，一家真正管理高效规范的跨国公司，其TPM分值应达到3.5。根据IBM专家的评测，华为人均工作效率只有国际一流公司的1/2.5。华为在重整供应链之前，其管理水平与业内其他公司相比存在较大的差距。华为的订单及时交货率只有50%，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94% ；华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20～25天，国际电信设备制造商平均水平为10天左右。华为重整供应链的目的就是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链，为早日成为世界级企业打下良好的基础。

　　有意思的是，华为曾经两次聘请美世管理顾问公司，就实行集中度较高的IBM矩阵管理模式进行整合。第一次，美世制定了全面学习IBM的集中式方案，但并没有被华为采用。因为“集中模式”对高层管理者的要求非常高，任正非也许担心华为的管理者们达不到要求，于是决定暂时按兵不动。2004年，华为重新聘请美世做企业管理的第二次组织结构调整。目的有两个：一是改变企业的组织结构，从以往按照部门设立的直线职能性组织，转变成流程性组织；二是建立一个与国际接轨的营销From EMKT.com.cn体系（包括公司级、区域、产品和大客户等子体系），以适应本土和国际市场上，客户越来越明显的咨询式营销需求。

　　无微不至 建立整体解决集合器

　　华为固守设备供应商领域，但是华为的理念却是持续为客户创造长期价值和潜在增长。因此，华为的产品和服务，已经深深地切入了运营商的所有神经末梢，包括基站系统、流程运营、信息化管理在内的所有运营商的系统建设、维护和管理，所有备件和关联产品，各种各样的软件与芯片，华为都在涉足。

　　这种供应链的深度延伸，使得华为对运营商系统内的所有问题和环节都了如指掌。在整体解决方案中，运营商成了一个壳，华为则成为内容提供商。运营商的任何一种延伸和扩展，实际上都给华为创造了新的市场。有些时候，华为更能为运营商点拨增值的新途径，主动为他们创造新的价值。

　　华为的整体解决集合器，在为客户和自己创造价值的同时，也形成了强大的竞争壁垒。华为的无微不至，培养了客户的习惯，使得客户一旦进入华为的集合器，就别想再离开。

　　同时，客户个性化的需求也是无止境的，一体化的整体解决也注定要被现实需求突破。任正非非常清楚这一点，所以他历来强调联盟，所有的参与者都是盟友。一旦联盟成规模，一个敏捷的供应链联盟体也就成型了，华为将会更上一个台阶。　　

　　以心经营 不流俗才能成就一流

　　华为十几年如一日，始终以能够为客户创造长期价值和潜在增长为目标。对于任正非来说，做公司不是为了哗众取宠，也不是为了光鲜的排名；不是为做社会精神领袖，更不是为了跻身为政府官僚。

　　做企业是一种生存状态，更是一种服从，他必须忠诚地服从来自客户、市场、员工的每一个召唤。做企业永远有数不尽的危机，永远面临倒下去的临界点。做企业需要永远的谦卑，牢记时间的作用，时刻警惕事物昙花一现的本质。

　　许多企业家的行为和思维出自恐惧，而任正非则出自爱心。李一男的回归是任正非2006年最开心的事。中国人有时对敌人能够宽容，但是对“叛徒”却恨之入骨，任正非却能够包容。李一男走过弯路，自己从华为出走创业，并处处以华为为对手。但在任正非眼里，经历了这一番的李一男却更加珍贵。因为任正非知道，李一男是华为的财富。

　　当中国公司把面临的跨国公司的压力传递给每一名员工的时候，全员创造力被激发的同时，员工抑郁症便也开始频繁发生了。推崇以心经营的任正非，为此殚精竭虑，出台了一系列政策，还亲自撰文，从精神层面关照并安抚员工的身心。

　　任正非一定听到一种神秘的声音：离开商人的唯利是图，要敢想敢做，要勇于走向孤独，不流俗、不平庸，做世界一流企业。只有强者才能把他的幸福状态宣布为模式。华为之模式，太轻柔地说话，只诉之于最清醒的灵魂。

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