|
|
|
|
错用“同向赶超”策略，AMD被英特尔牢牢压制 7 上页：第 1 页 市场功略 在合作伙伴的拓展上，AMD把联想、惠普以及戴尔等一大批Intel曾经的“忠实”渠道引到旗下，开辟了渠道网络，而且通过收购AVI，实现了强强联合，增强了互补产品的控制能力；在企业形象的宣传推广上，AMD更是不遗余力。一系列组合拳下来，AMD收获颇丰，2004年，台式机处理器市场份额一度超过50%，首次高于Intel，高端服务器市场也有所斩获。 睡狮反击 经过长达几年的梦游状态后，英特尔这只睡狮终于觉醒了，2005年5月欧德宁（Paul.Otellini）出任首席执行官职位，欧德宁长期从事营销From EMKT.com.cn与财务工作，上任不久，欧德宁就表现出从单一CPU芯片向整体计算平台转移的新战略构想。 2006年初，Intel宣布将进行广泛的公司重组，新设立5大部门：移动事业部、数字企业事业部、数字家庭事业部、数字医疗保健事业部和渠道产品事业部。随后更改了品牌标示，并用Leap Ahead取代了自93年以来长期使用的Intel Inside宣传口号。欧德宁的平台化战略布局悄然浮现！ 在核心产品方面，Intel推出了基于双核的cpu产品，并推出了新的cpu品牌——core,并基于这个平台推出了大受业界欢迎的笔记本平台——迅驰，随后推出了core2代——core 2 duo（ “烤土豆”）. “烤土豆”的发布彻底打破了AMD在双核处理器上的局部优势。2007年第一季度，英特尔从主要竞争对手AMD手中抢走了4.5%的市场份额。按照处理器的营收计算，英特尔第1季度在全球市场占据了80.2%的份额，AMD的市场份额则降至11.1%，比上一季度的15.7%下滑了4.6个百分点。截至3月31日的这一财季，AMD净亏损6.11亿美元，每股亏损1.11美元。这一业绩与去年同期相比有较大幅度下滑。 经过短暂优势后，AMD又一次被打回了石器时代。 冷静地分析AMD的历次反击，不难看出AMD的行为在鲁伊茨之前是彻头彻尾的跟进和模仿者，它的优势在于快速跟进和模仿，再创新与开创新市场方面几乎无所作为，这一时期落后于Intel是非常正常的，然后在鲁伊茨上任以后，在巴顿“进攻就是最好防守”哲学的指引下，进行了一系列的战略反攻，一度攻城略地，让INTEL措手不及，方寸大乱，然而这种状态并没有持续很久，AMD的优势并没有积累下来，INTEL利用技术、实力和人力资源和市场攻势的整体领先，采用积极的反攻战略，AMD辛辛苦苦获得的根据地全部陷落。这对于一个积极进取的进攻者，落得这样的结果也难免让人唏嘘。但是如此积极的努力和无效的进攻的原因到底是什么呢？难道是因为敌人强大吗？敌人的强大是显而易见的事实，每一个能够杀出重围杀出一条血路的的后进者无不面临市场领先的强大对手，有效地企业运作就是提出基于解决现实竞争的路线图然后能在竞争中活下来，进而能扭转游戏规则，让优势向自己的方向积累，并逐渐壮大。如果作为一个后进者在执行自己的策略时屡屡受挫，损兵折将，甚至到了连利基市场也快抱不住的时候，那么就要考虑一下自己的基本战略是不是有问题了，我们看一下中国工农红军在第四五次反围剿失败时的状态，就不难理解这种错误了。 AMD到底犯了什么战略错误？作为业界的后进者却采取了同向追赶的策略，在现有的规则与方向下与领先者作正面的追赶式竞争，如此的竞争方式并没有利用对手的致命弱点的地利优势，只能是利用快速化、提前行动或者小改进的策略获得一些局部优势，然而这种优势并能来得及积累就很快被领先者所赶上，市场份额又回到了领先者手里，真正有效的竞争战略一定是基于独特价值的差异化之上的。需要深刻分析领先者在根本优势背后必然蕴藏的致命弱点、深刻分析客户的潜在需求，人是真正的行业本质，即领先者也并不能满足客户潜在的所有需求，甚至是在满足了一部分需求后舍弃了另一部分客户的需求，而这种差异化才是后进者能够稳定地获得优势，开辟属于自己领地的根本之道。 英特尔的致命劣势在哪里？目前英特尔的体系架构和价值的致命弱点在哪里？英特尔的致命弱点不是来自于技术，而是来自于臃肿庞大的官僚体制而导致的行动迟缓。AMD作为一个规模小得多的公司，采用快速化、简单化的组织机构，采取简单、高效、快速的管理机制，实施快速反应，以快制慢！ 在具体产品策略上，也不应模仿INTEL的策略，英特尔依靠电脑的个人化微型化的机会开辟了自己的天地，那么AMD要想超越INTEL，那么他就要敏锐地把握住个人电脑市场发生根本性变化之前的微妙趋势，在英特尔无法转身的时候，率先行动将这块潜在市场开辟出来，并成为该领域的第一，当这块领域代表着根本发展趋势时，整个游戏规则就将彻底改变过来。 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
