(三)济南市场是北京朝批的区域，朝批属于一个大的买断商，属于经销商.经销商是无利不起早，没有利润的生意肯定不做，所以这也限制了华夏长城在济南大的突破和发展。

　　那么餐饮渠道束缚了三四类品牌的发展,在商超连锁方面呢?

　　济南市场拥有:大润发连锁、家乐福、易初莲花、世纪联华、沃尔玛、银座商城等,第三阵营红酒品牌无法比拟:

　　( 1)大的连锁商超，人气旺基本有张裕、华东长促人员,双节时间甚至三四名促销员。

　　(2 )在双节时候，张裕、威龙、华东基本地堆位置好而大，并且商超把促销费用一度炒作很高，部分第三阵营红酒品牌公司因销售总额上不去，促销费用和利润很难成正比，如同杯水车薪，导致强者越强。

　　(3)由于销售额、利润、促销带给商超利益有限,第三阵营品牌执行的合同约束条款也比较苛刻，得不偿失,只能安慰自己这里是形象展示的窗口,但一年又一年过去又感觉这是无底洞,最后被迫推出该系统.

　　总结第三类阵营品牌在济南市场失衡原因：

　　（一）没有强大的品宣和渠道费用投入，调不起大客户胃口，形成不了强强联合。

　　（二）大部分有点实力的客户往往成为张裕分销商，以张裕公司不让代理其他红酒品牌为由拒绝合作。

　　（三）多数品牌远在千里之外，形成不了锁定培养消费群、重点培养消费领袖、锁定消费终端企业、积极参与政府公共关系活动中四部曲，所以只能靠开瓶费原始手段维持终端销售。

　　（四）在品系划分很乱，商超和餐饮渠道没有严格区分，有时同一款产品，双渠道出现，商超在不定期降价，而运作餐饮渠道的经销商考虑到庞大的促销支持，实行高价位高促销，导致一款产品两个渠道价格差距很大，最后被迫更新品种，但是终端商不去陪你玩这种游戏，导致品牌排挤出台。

　　(五)即使找到合作伙伴,经销商在首批进货方面也不会有大手笔,厂家对渠道支持也会受此影响,使整个市场的销售额难以保障,而业务员为了拿业绩和提成,又想法设法以进新品种来增加利润和对客户再投入费用等说法,给经销商压库存,时隔半年后,客户手里费用单子和一仓库酒及外面的赊欠帐单放在手里,便开始了退货和费用上的扯皮历程,进而出现了品牌一败涂地,或者死掉,或者厂家再招商,更换新品种.这些折腾的做法,使品牌元气大伤,导致最后无人问津,无人代理的局面.

　　(六)不合理的费用日益增多,而竞争激烈,产品不断降价来吸引消费者,利润被终端剥削,厂商双亏,也此时悟懂了“做终端是找死”的道理.

　　竞争背景摆在这里，可想第三阵营品牌想在济南市场全面开花比较难，结个果就更难，可能出生在这里，很可能不久会死在这里。

　　二以淄博、东营为代表的石化、石油、工业城市，就淄博而论：

　　张裕四家经销商（这个数字可能会增加）使张裕葡萄酒第一品牌根深蒂固，华东葡萄酒餐饮渠道大致两家，这两家是在04年省台广告后，分别以打款50万、40万拿下华东庄园、华东百利酒庄市场代理权，尤其华东庄园客户市场表现力很明显，自己操控的部分餐饮终端以华东庄园为主，张裕品牌搁置柜台之下，久而华东庄园成为某些餐饮终端专供，特别是华东的至尊干白已经超过张裕干白，是高端消费群亲睐的首选，原因是包装、口感、价格等迎合消费者的心理。而华东百利酒庄客户销售方面做的保守点，靠着自然走量和正常渠道营销。中粮长城系，以华夏长城为主，华夏长城登居淄博市场较早，经销商对餐饮渠道的把握很牢固，有政府实体做后盾对买断行为比较狠，也使华夏长城在天乐园等场所火了一段时间，但由于与总代理之间费用方面的扯皮，导致了市场的搁浅，竞争对手的见缝插针，同类长城系的涌入，使之培养的华夏长城消费群体改嫁入沙城和烟台了。淄博商超方面，购买力在山东市场屈指可数，华东葡萄酒有着媒体的造势，多样化的包装、阶梯化的价位和买赠促销，在商超购买方面直逼张裕，甚至某些卖场销售额远远超过了张裕。但华东葡萄酒仿佛不甘现状，想在所之地复制大青岛现象，本着再大的经销商大不过一个天，把产品细分化，共同把华东品牌大蛋糕做大做强，在商超方面多次与新星物流、淄博糖酒站谈判，借以丰富产品覆盖比率，综合配合好空中媒体“轰炸”，以此抗拒和打击竞争对手。

　　作为第三阵营红酒品牌也不想知难不进，也想出种种造势方法和拉动销售策略。那么我以其中一例红酒品牌――某品牌A来为比较（以下称呼A）。A葡萄酒是在04年摆脱掉前市场遗留问题，于7月左右与新秀客户――某商贸签约淄博餐饮总代。由于双方营销理念上得到确认，所以投入大量促销员、促销品、品尝用酒，在造势和品牌作秀上让竞争者刮目相看，如在某大酒店开品鉴会，顿时媒体争相报道。但，这种默契并没有走多远，如同台风呼啸而过，剩下的是一片狼藉，厂商没有从本质上去认识这种损失的原因，而搞起了“内战”。为什么当时普遍看好的“姻缘”，“郎才女貌，门当户对”的婚姻会面临“离婚“的状况呢？这段“闪婚”的背后到底有什么难言之隐呢？我认为有以下观点：

　　一是急功近利，心态不平，导致一错在错。可能外派财务总监身兼着销售经理实战经验较少，仿佛又想抓紧利用这笔单子告知同行“有志不在年高”，“我能”。正是这种急躁、好胜的心态把他带进了和客户谈判的劣势，所以该客户先以“终端送价要比张裕低，产品多走量为主”，把A的出厂价压低，然后以“造势”“终端要有大规模的促销队伍，目标店、样板店的建立”来要求厂方给予费用支持。这位销售经理，可能估计面子问题，先期基本满足。真的把营销想象的如此简单了，注意：这也为后续的销售和投入留下了隐患。我们都知道，如果前期厂家事事同意经销商，这样会把客户的胃口养大，一旦有不满足的条件，客户心里会有“起伏不平”也为今后“扯皮”留下隐患。

　　二但是呢，A公司对市场投入的费用，拉动销售了吗？由于经销商人脉关系一般，并不是自己所讲的“传奇”，造成地面渠道建设不完善，很多针对性专业酒楼被其买断或高昂的进场费拒之门外，客户又感觉没有动销，业务人员工资和公司运作成本不断升高，又想再争取费用库存消化。而A公司，首批打款产生的市场费用早就透支严重，无法面对公司老总，此时接到客户又要投入，仿佛这位销售经理对销售有点理性了，采取再打点款进些新品，把费用给你承担掉；客户呢？我还有大批库存呢？还让我进货？就这样，当初的“狼爱上羊啊，爱的疯狂，”由于现在 “家中扯皮”原因变成了“狼和猎人的关系”。我们知道，市场如股市一样千变万化，没有等你处理完“内战”后，再等你从新打擂的。所以，当老天把天时、地利、人和都赐给你的时候，一定要珍惜和充分利用，否则再想创造出以前的精彩――雪上加霜的机会都没有了。就这样，翻牌的机会几乎不存在，因为竞争对手在日益强大，兵强马壮了。

　　以上是本人在日夜营销忙碌中粗略总结山东两个城市情况，后续的东营和威海将在不久推出，也希望营销人给予评论观点，共同让红酒品牌走进山东，为山东人民饮酒健康一起努力！

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13808909891，电子邮件： wn139645@yaho.com.cn

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