五、通过快速满足市场需求的反应能力迈坎

　　农业病虫害发生的季节性很强，虽然可以预测，但准确性不高。病虫害的暴发往往具有偶然性，一旦暴发，短期需求量很大，很考验一个企业的快速应对能力，谁能快速应对谁就能抓住商机。有些企业为了应对这种暴发常常大量备货，如果病虫害不发生就会造成大量库存，如果不备货则有可能错失商机，企业就处于两难状态。广西田园生产的产品有800多个品规，品规数太多就不可能大量备货，否则占用的资金就太多，这样就只能采取订单生产，而订单生产带来的最大问题就是供货周期太长，往往错过用药季节。广西田园在三年前也遇到这样的困惑，用药旺季时供货不及时，用药淡季时库存很多，企业运作效率很低，规模很难再扩大。

　　公司就尝试用信息化来提高运作效率，上了一套企业资源计划管理系统（ERP），就对从市场下订单到货送到经销商仓库这样一个供货周期进行研究，运用ERP系统优化整条供应链，缩短供货时间，最终将供货周期缩短到六天，如此以来，不仅能够快速应对病虫害的暴发而且能够大大降低库存产品。2005年华东地区和2006年华中地区稻飞虱暴发，广西田园快速应对，抓住商机，取得了优秀的业绩。公司目前正在进一步优化供应链并准备在未来两年内将供货周期缩短到5天，这样就能进一步提高公司快速满足市场的能力。

　　六、通过系统营销与稳定升级迈坎

　　小规模企业的营销工作只要有几个能人就行，广西田园在创办初期也是如此。公司创办后的第一年销售，有个营销人员的销量占全公司的三分之一，他在公司内就很有地位，营销政策的制定一定要经过他的同意，否则很难实施。公司觉得这样下去会很被动，整个公司的命运就被牵制在一两个营销英雄的身上。后来公司尝试建立了体系营销，在这样的体系中,公司起主导作用，营销人员依附于公司的管理而发挥才能，即使最优秀的营销人员的离开也不至于影响到公司的销售业绩，从而真正形成了“铁打的营盘，流水的兵”。

　　公司主要在两方面建立稳定的营销体系，一是建立优秀营销人员的培养体系，二是建立标准化的营销流程。现在公司的营销体系很稳定，即使是销量最大的营销人员离开市场，换一个新人去做也不影响销量。公司现在没有营销英雄，只有群星灿烂，公司总结提炼了一套优秀营销人员的培养流程，公司不能保证招聘的每一个营销人员都很优秀，但是能够保证新的营销人员经过公司的培训，并按照公司标准化的营销流程去做就能成为很优秀的营销人员。在广西南宁市场公司有一名营销人员，他原来在公司当司机，后来改做营销，经过公司长期的培训加上他本人很能吃苦耐劳，按照公司标准化的营销流程去做，2006年完成1200万元的销售回款，这是他以前做梦都不敢想的事情，也就是在公司的营销体系中他个人的能力得到发挥，个人的价值得到充分体现。

　　七、通过公司拆分战略和充分利用产品资源迈坎

　　广西田园在发展前期的销量增长主要依靠两种措施：一是不断增加营销人员，扩大销售区域，由西南扩大到长江以南再扩大到北方；二是不断增加品种。销售区域的扩大在很短的几年时间内就可以完成，品种的增加可以持续不断，但是越到后来品种的增加并不能带来销量的同比增加，出现了边际效应递减现象，每个品种的平均销量不断下降，总销量增长率越来越低。公司经过研究发现营销人员管理产品的能力是有限的，就像管理人员存在管理幅度一样，一个营销人员能够有效管理产品的幅度大概在二十个左右，超出这个幅度，营销人员就不可能全面掌握每个产品的性能及特点。由此可以得出，如果给予营销人员的产品过多，不仅不会提升销量而且会造成产品资源的浪费。

　　田园在2002年就五十多个产品，除了一些过时的产品外能够有市场需求的产品大约有三十个左右，而每个营销人员能够管理的产品也就二十个左右，那么怎样才能有效利用这些品种资源呢？公司就提出了拆分的设想，就是将产品分成两份，留大约二十个产品给田园，剩下的十几个产品给新注册的一家销售公司，这样就解决了营销人员有效管理产品的问题。经过几年的运行，新拆分的公司—广西农喜作物科学有限公司2006年的销售额达到七千万左右，在南方市场也形成了一定的影响力，而田园自身每年也保持一定的增长。如果田园在2003年不进行拆分那么销量增长的幅度不会有现在这么高，其实现在市场上销量较大的农药剂型企业也都实行了拆分战略，这就解决了营销人员管理产品幅度的问题并且提高了产品资源的利用率。当然拆分也带来了一些负面影响，如拆分公司之间的恶性竞争，品牌的分散等等，这些问题需要制定一些规则来降低这些负面影响。

　　八、以科学的薪酬考核体系充分调动营销人员积极性和潜能迈坎

　　营销人员工作在外，公司很难进行现场管理，只能设法提高他们的自我约束能力和自我管理的能力。公司创办之始在营销人员的酬薪考核方面采取的是提成制。这种制度在企业规模较小时很有优势，便于充分发挥营销人员的积极性。随着企业规模扩大，提成制的不足越来越明显：销量增长乏力，营销人员的过程管理不到位。公司也曾想将提成制改为目标考核制，但是设想到由此而可能引起营销人员的抵制情绪，经过慎重考虑就取消了选择目标考核制的设想，而是在提成制的基础上进行优化，增加许多过程考核的指标。

　　组织的每一项变革都要考虑所遇到的阻力，要将成本降到最低，最好采用渐变式的变革而尽量避免采用“休克疗法”。田园的提成制是和田园的企业文化及所倡导的企业价值观相匹配的，有其生存的土壤，要完全改掉成本太高，但可以针对其存在的不足进行改良和优化。公司到现在还是采用制成制，但对一些过程指标进行强化考核，如铺货率、柜台陈列、逐月回款率、调货率、退货率、应收账款周转次数、品规利用率等，并将这些指标进行量化考核。公司在营销人员的考核和酬薪设计方面已经运用到数学模型和微积分，使得一些难以量化的指标也尽量量化。公司充分利用ERP信息化管理优势每周每月都对营销人员进行考核，并将考核结果随时通知营销人员，这样营销人员就必须做好营销过程，否则考核指标将不达标，对他的收入影响很大。国内稍大规模的农药剂型企业现在可能仅田园一家仍在采用制成制，但是田园的营销人员也是现在市场上最有积极性的营销人员之一，这也说明管理模式没有好坏之分，只有合适与不合适之分。

　　小结

　　广西田园虽然在2006年已经做到三个多亿的回款，今年又在向新的目标迈进，又在向更高的“坎” 迈进。当前国内农药剂型市场集中度不高，五六百亿的市场有二千多家企业在做，相对国内其它行业的集中度来说，这是一个过于分散的现状。未来几年国内农药市场肯定有个重新洗牌的过程，行业的集中度应该借此而得到提高，在这场竞争中谁升起谁就是太阳！广西田园也正在总结提炼低成本扩张模式，这种扩张模式一旦复制成功，则广西田园必将迈向更高的目标！

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： sunfei0912@sin.com.cn

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