|
|
|
|
寻找鲁酒发展路标－－鲁酒五强高峰对话 7 上页：第 1 页 鲁酒和鲁商如何对接？ 在白酒行业中，企业的发展离不开经销商，也就是说渠道的作用很关键，有时候甚至超过品牌。在企业和经销商关系上，鲁酒企业也都有各自的特色模式。 薛剑锐：我想先给大家介绍一下山东经销商的概况。山东酒水经销商有个特点就是数量多，但大而强的经销商特别少。年收入超过1亿元的经销商8家，只有江苏的1/3；5000万～1亿元的有20家，1000万元到5000万元的有100多家，剩下的大多是1000万元以下的。所以我个人觉得鲁酒发展慢，和山东经销商发展不充分也有关系。建议鲁酒企业在营销模式的选择上要充分考虑我们山东经销商的发展现状。 张辉：山东这个市场和别的省不一样，每个地市都有自己的品牌，而经销商也很多，这导致了一个后果就是一个经销商整合不了一个县级市场、一个地级市场，任何一个品牌也无法整合全省市场。在这个基础上，针对省内市场我们提出了1＋x的销售模式，针对省外市场则是“1＋1＋x”模式。“1＋x”模式即厂家直接经营与多家经销商买断经营相结合；而“1＋1＋x”模式则稍有不同，是指厂家办事处、区域总经销商与多家经销商买断经营相结合的模式，区域总经销商实际上充当了“1＋x”模式中厂家的角色。 在“1＋1＋x”模式中，区域总经销商成为关键环节，总经销商的市场资源和操作能力决定了品牌在外埠市场拓展的结果。因此，扳倒井在外埠市场设立了办事处，辅助、指导总经销商培育开发市场，向经销商提供提案式服务和保姆式服务，确保外埠市场的成功拓展。 张铭新：我觉得厂商关系首先是利益共同体，这是根本的，大家走到一起就是为了赚钱。也就是说首先要让经销商有钱赚。这个共同体有一个前提，那就是厂商分工要明确。生力源向来认为，在分工越来越细的今天，企业应该把主要精力放在产品开发、研制上，市场还是由经销商主导。因为在区域市场上，经销商有他自己的优势，我们没有必要越俎代庖。泰山特曲省外的三大经销商完成了4亿元的销售额，但是我们只有三个业务员配合，这说明经销商的优势和作用不能忽视。另外，我觉得厂家要和经销商一起发展，那样关系才会稳固。我举个例子，山东东平县前年只有3万元的销售额，去年我去找该经销商，问他能不能做到50万元，在厂商共同努力下，去年东平一下子就做到了100万元，今年计划达到160万元。在利益共同体的基础上，经过长期合作就能结成命运共同体。 尹辉：厂家和商家的合作，我们兰陵有三个原则，一是效率，就是对经销商的服务不能拖；二是诚信；三是价值。关于价值，就是我想让兰陵的经销商在兰陵能做成自己的事业，能体现他自身的价值。 周庆东：目前我们古贝春正对客户进行深度服务，已经初步确立了数十家战略合作伙伴，双方将进行捆绑式合作。 张学军：为什么厂商关系在市场上这么重要？我一直在想，白酒竞争第一要素是品牌，第二要素是对核心渠道的有效掌控。这个核心渠道就包括经销商。但同时，我想对广大经销商说两句话。作为经销商，你的渠道、人员以及其他资源能不能和厂家的发展相吻合？你有什么核心资源？比如说，外埠的品牌到了山东需要的是实力型经销商，即强势型的，跟厂家要有协同能力；而省内品牌需要的经销商则是能对区域市场精耕细作的，这样才能互相衔接上。 我一直在想，自从秦池、孔府家、孔府宴之后，既便在鲁酒最艰难的时候，鲁酒也没有放弃对营销新模式的探索。比如泰山的先外后内、扳倒井的“1＋x”模式、古贝春内引外联（和五粮液等紧密联系）都是明证。对于渠道模式甚至是企业发展模式的选择，我有两个建议，即融合和创新。首先鲁酒要学习别人先进的东西，但是孤立、静止地评价这些模式是没有意义的，这要看和你的市场特性、企业的资源以及发展阶段是否吻合。更何况，现在的白酒市场已经非常复杂的，总的来说有几个特点：即市场的区域性、品牌的集中性、竞争的资本化、产品香型的多元化以及营销的精细化。在这样的一个大环境能找到一个包治百病的营销模式吗？我们能做的只有融合，然后再创新。我在石家庄市场操作山庄老酒就是用了盘中盘加直分销的模式。实践是检验真理的唯一标准，所以鲁酒企业要从实际出发，找到符合自己特点的发展模式。 我们都很喜欢张学军先生的这句话，“既便在鲁酒最艰难的时候，鲁酒也没有放弃对营销新模式的探索”。那么，现在鲁酒已经走出了它最困难的时期，这种探索必然更加游刃有余。 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
