美的变革：从“内臣”到“外藩”的用人之道 _ 文库

　　从美的重用内臣的事实案例不难分析，其主要原因还是方洪波、黄健等老一批内臣首先是取得了何享健信任，其次，才有了何享健每次都能力排众议启用内臣。业内有一句话：“天才往往不是科班出身，如你不是科班出身，你连跑龙套的机会都没有”，当时何享健在启用方洪波与黄健时，肯定受到过很多质疑，要不当年，原美的高管张勇涛会一气之下离开美的，因为对于从销售一线杀出来的张勇涛，方洪波在他眼里只是一个舞文弄墨的书生，又不是科班出身其怎能搞好销售。而就是当年这位写写演讲稿、编编报纸的方洪波，既然为美的力挽狂澜。究其原因，不管是方洪波还是现在黄健，他们能做好，固然离不开后台老板何享健的大力支持。因为“人才不人才，关键看平台”，没有何享健的慧眼识珠及幕后支持，其也不可能走得这么顺，而这种支持主要还是来自于俩人在做内臣时，让何享健对他们的人品与能力产生的信任！　

　　1997年，美的遭遇严重危机，空调业务陷入谷底，到底任用谁来挽狂澜，在美的最高决策层引起了不小的争议，何享健力排众议，起用而立之年的内臣方洪波，使其主管美的空调国内销售业务。方洪波上任之时，可谓美的危难之秋，当时空调市场排名第一的是春兰，第二位是华宝，第三为格力。春兰一直是传统的老大，遥遥领先；华宝投入比较大，发展比较快；而格力在上升，科龙、海尔刚刚进入不久。但美的空调销售却在下滑，排在全国第6位左右，很有可能会让对手给吃掉，据说当时顺德市政府还有意让科龙兼并美的。

　　方洪波上任之始，大胆提出“让销售向营销转变，让生产制造向顾客需求转变”。“两个转变”虽说简单，但对美的内部管理却需要大动干戈，才能保障好这两个转变，而这些都离不开何享健的支持与信任。正是因为这两个改革，让这家一上市就被外界讥讽为“一架三轮车，驶上了高速公路”的乡镇企业脱胎换骨。1998年，全国空调大战拉开序幕，方洪波组建的营销军团，做到了只要有空调的地方就有美的营销人员,其空调销量剑指三强，达90万台，增长速度是200%，美的借此不仅解除了危机，还一举奠定其空调行业一线品牌的地位。2001年，美的空调内销220万台, 出口30万台，据说销量其时已跃居全国第一。

　　黄健在担任生活电器事业部总经理之前，其已经是总裁办公室主任，那时就是一位在何享健身边的“位高权重”的内臣，多年与老板何享健的近距离的频繁接触，让何享健感觉到黄健就是方洪波第二，是美的未来值得信任与依附的另一个“藩王”，同时，何享健启用黄健，也想让美的最终形成两条腿走路，那就是制冷家电与日用家电两条大腿！

　　2002年，何享健正式下派黄健担任生活电器事业部总经理，在这之前，美的生活电器还处在亏本状态，黄健一到岗位就确定了新的发展思路，如提高了产品的原材料等级，甚至将工人工资从1000元提高到1400元，由此生活电器事业部的成本上升了10%-15%。但同时生活电器旗下的产品也相应提价。在黄的经营下，生活家电从2002年约30亿销售额增长为2006年50亿元的水平，今年预期有20%以上的增长。更重要的是利润的增长，2003年美的小家电业务仍亏损约2.5亿元，现在基本各产品都实现了盈利。而今年的销售增长目标是20%，利润目标更是要增长30%-40%。所以业内人士指出,黄健成功担任美的两大二级平台之一的日电集团CEO，除了良好的业绩做基础，还有就是老板何享健对其的信任！　

　　从上述的方洪波与黄健两位“内臣”开山之举，都出手不凡，就更加坚定了何享健重用内臣的用人策略，于是美的房地产事业本部CEO启用原法务部长赫恒乐，美的机电装备集团CEO启用空调事业部技术开发部长蔡其武等等，也就不足为奇！

　　从众多企业高管的职业发展中，我们可以发现，这个群落来源有三种：一种是从销售一线拼杀出来的，最后获得老板的垂青，如格力董明珠；其次，外围空降及老板请来的重要幕僚，如当年科龙的屈云波；再者，就是老板身边的内臣，这些人与老板接触多，机会多，所以只要才华与思路敏捷，很容易被老板看中，进行载培，最终成为企业可以托付的高管。而在这几种企业高管的成长路径中，第一种和第三种最多，但是第三种往往比第一种更稳妥、更受企业欢迎！

　　在中国这个人治传统色彩浓厚的社会中，我们可以以历史来喻今天，大家都知道汉朝刘邦与韩信的故事，也知道明朝朱元璋登基后清除功臣的故事，而这两个同样的案例，为什么不会落到“张良与刘伯温”的身上，这就不难让我们看出，“文能治国家、武能平天下”、“知识与经验”、“做人与做事”的道理！

　　按照中国企业特性，大多数以销售为导向型，重要岗位必须要从销售一线走出来的，这样可能利于市场，但事实往往不会如此，这样的人才往往会陷入经验主义，难以接受新的知识，所以会制约了企业的高速发展，市场每天在变，要使销售业绩蒸蒸日上，必须要有归零的心态，这是销售人员很难以做到的。而这些却是内臣的优点，以前做老板的幕僚，养成了远大战略眼光与博大的胸襟。如方洪波出山时，提出的“两个转变”和后来的“渠道扁平化”，在家电行业尚为先锋。其后几年，渠道扁平化才逐渐成为家电行业的主流。黄健提出的美的要从“五低”向“五高”转变，即从低价格、低成本、低投入、低毛利、低回报率向高价格、高成本、高投入、高毛利、高回报转化。这些策略与思想体系，都是方洪波与黄健当年在老板何享健身边，做内臣时韬光养晦的结果，而这些也是很多销售型人才，可望而不可及的治理企业的最大关键要素！

　　其次，销售只能是打天下，但真正天下打下来了，要治理，这就需要另外一种管理方法，不能老是以业绩说话，重结果等等销售管理思维，再加上销售型职业经理人容易自大，不会自省与学习，好像离开当年他的业绩，地球就不会转了！而治理企业与打天下的方法大不同，这就是让很多内臣，最终能走上重要岗位的一面。再上内臣深知企业、老板的更多潜文化、潜规则，所以他不会挑战企业极限，也不会挑战老板的权威，如当年的方洪波，虽然带领美的空调一路高歌猛进，自己也从总裁办的内刊编辑，成长为美的高管，但他做事虽然高调，做人却低调，并且十分内敛与恭谦。特别在美的老板何享健面前，方洪波一直非常谦虚，称自己是美的“保姆”。方洪波还经常会说到一句话：“老板是天生的，是天才；而职业经理人只是严密的机器标准件，靠的是职业的素质和能力”。这就不难让我们看出内臣在众多优秀企业，最终成为老板可以托付的因素！！！

　　洪仕斌，现国内某著名家电企业集团品牌传播部部长兼销售公司市场推广部部长，中国家电商业协会营销委员会副理事长；《销售与市场》、《市场报》、《中国营销传播网》、《人民网》等国内100多家报刊、杂志、网站专栏作家；中国企业“终端驱动”模式首倡者；并成功推动“终端驱动”模式荣获了《销售与市场》、“中央电视台”、“凤凰卫视”、“新浪网”联合举办的“2006年度中国企业营销创新奖”。同时，一举获得“2006年度中国家电行业十大营销人物”称号；2007年，推动企业从“品牌代理”到“品牌创造”走出的“中国家电品牌企业第三种成长路径”的发展模式，荣获了由《商界传媒》、《经济观察报》、“长江商学院”、“北大纵横咨询集团”等联合举办的“2007年度中国最佳商业模式”。同时，一举获得了企业所处的当地政府颁发的“员工突出贡献奖”荣誉称号！

　　生于八十年代，堪称是营销领域新生代，心中崇尚的是“年轻，没有什么不可以”。小小年纪，但执笔快十载，尽管没有“文”鸣惊人，却记载着酸甜苦辣的人生阅历。遵循的道理是：“社会是人生课堂，市场是天然良师，与时俱进是强大动力”。从事过家电行业记者、品牌策划经理、区域经理、总经理助理、市场推广部部长多个岗位，对家电行业的文案策划、品牌规划、公关传播、区域销售、市场推广、销售管理、战略规划以及行业观察等方面颇有见解。Hsb1107@to.com

	洪仕斌：洪仕斌，江西省余江县人，中国家电营销委员会副理事长，产业经济评论家，先后担任过知名企业区域经理、市场总监、销售总监、总经理，《人民网》、《中国营销传播网》、《销售与市场》《中国企业报》等全国近百家媒体专栏作家。Email:Hsb1107@tom.com
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