折戟西方：TCL国际化的十字路口 _ 文库

　　2005年5月17日，TCL集团及TCL通讯同时发布资产收购公告称，TCL通讯已于5月11日与阿尔卡特全资子公司Alcatel Participations（以下简称AP公司）签订一个《框架协议》，TCL通讯将以向AP定向发行股票的方式，从AP公司手中收购阿尔卡特通过AP直接在T＆A持有的45％股权，“本次收购后TCL通讯科技持有T＆A公司的股权将由55％变更为100％”。也就是说，TCL与阿尔卡特的合资关系将从4年变成8个月，提前终止。

　　目的只有一个：止亏。不过，早在4月底，李东生就曾公开表示，由于2004年并购阿尔卡特手机业务时过于草率，整合效应并没有发挥，TCL对T＆A基本处于失控状态，以致造成前4个月近4亿的巨额亏损。

　　实际上，彩电项目也并不理想，由于收购时TTE没有获得汤姆逊的电视销售渠道，这在新公司拓展市场过程中带来了诸多不便。在欧美市场TTE产品的上柜率一直有问题。2005年春节过后，TCL与汤姆逊就此重开谈判，但直到2005年7月，TTE才真正全面接管原汤姆逊在欧洲、北美地区的全部销售网络。

　　原来所得预期的改变，TCL通过跨国并购实现技术和销售扩张的梦想正在受到挑战。2005年8月3日，国际化棋至中盘，李东生召开集团经管层扩大会议。70多位高管在一起讨论如何扭转当前的巨亏局面。李东生做了题为《承担责任，迎接挑战，实现TCL的再次飞跃》的讲话，中心意思是：国际化将是一场持久战，需要经历“扭亏、相持和成长”三个阶段。并第一次提出要“在发展的低谷时期，在策略上要从简单的机会牵引型转向清晰的战略牵引型，并在此过程中合理配置好资源。”

　　接着，整个TCL开始主动“瘦身”。总部由原来的12个职能部门调整到3室6中心，减员近30%，同时，由于当年业绩达不到目标，高管带头降薪，承担责任，与企业共渡难关。同时按工资性费用∶日常管理费不超过1∶1的原则额定总部日常管理费用。

　　2005年11月11日，TCL集团发布临时公告称，因为资金紧张的原因，公司将放弃原本既定的收购兼并项目，并拟取消半导体制冷项目、终止2.4G无绳电话项目，总计9.45亿元资金，全部用来补充流动资金。

　　TTE和T&A长期的巨亏加重了TCL集团的资金压力，国际化的“无底洞”使得TCL只好丢车保帅。12月10日，TCL集团再度发布公告称，已经与罗格朗签订《股权转让协议》，后者将分别出资14.57亿元和2.34亿元，收购TCL国际电工（惠州）有限公司和TCL楼宇科技（惠州）有限公司100%的股权。

　　然而，与TCL丢车保帅不同的是，海尔集团在海外并购美泰克案失意后，又将目光瞄准了韩国的大宇，海尔并购的红舞鞋越转越急。同是中国家电业坐镇南北的两大巨头，同是身处中国企业海外并购浪潮风口浪尖的企业，面临同样的市场环境及海外扩张压力，TCL和海尔却在2005年末之上迈出截然相反的舞步。　　

　　2006年8月30日，TCL向公众发布了自己在2006年上半年取得的经营业绩。报告显示，TCL上半年实现主营收入235.76亿元，同比下降3.4%。净利润上半年亏损7.38亿元，亏损同比增加近6.5%。虽然自从走上国际化后，TCL就一直亏损不断，因此其2006年上半年的亏损在意料之中，不过巨亏7.38亿元还是大大超出了业界的估计范围。

　　不过，经过一年多的整合，TCL旗下移动通讯业务组织架构已经理顺，欧洲的人员精简了，成本也下来了，全球供应链的整合也收到一定成效。TCL手机业务已成功扭亏为盈，而且15个月即开始赢利，超过当初18个月扭亏的预期。这无疑给TCL注入了一剂兴奋药。但由于，TTE公司遭遇了跨国经营、多品牌管理、多元化渠道等难题的挑战，而且“面对剧变，TCL在欧洲市场却无法迅速调整产品结构，最终为反应缓慢付出沉重代价”。

　　2006年，经过人员调整、组织重组、业务重组等措施，TTE欧洲业务依然持续亏损，使得李东生终于坐不住了。2006年10月31日，TTE的大股东TCL多媒体以及通过TCL多媒体间接控股TTE的TCL集团相继发布公告称：TTE、TCL、汤姆逊以及TCL多媒体四家公司就TTE欧洲业务达成协议。根据新订立的协议：TTE将从2006年10月底至11月初，通过友好的方式结束其在欧洲的业务，并开始实施新的重组方案：终止除了OEM之外所有电视机的销售和营销活动；对目前在欧洲从事这块业务的大部分员工，以及欧洲的部分附属公司进行重组；视情况变现在欧洲的资产和库存。

　　这也就意味着自2004年并购汤姆逊以来，对于国际化一直不言放弃的李东生首次用实际行动调转了船头，选择了退出。

　　业内人士都知道，汤姆逊欧洲和北美业务的扭亏，一直是李东生的一大心病。这块连号称世界上最伟大的CEO的韦尔奇都无法扭亏的业务，几经转手被TCL并购后，李东生的日子就从来没有好过。虽然经过努力，TCL多媒体在北美的业务逐步好转，并在2006年底扭亏为盈，但是，欧洲业务却一直停滞不前，未见有走出巨亏困境的迹象，并由此成为妨碍TCL多媒体整体盈利的最大后腿。数据显示，2006年上半年TCL在欧洲的彩电业务巨亏达7.58亿港元。在长期巨额亏损的财务压力下，李东生只能无奈的选择TCL退出其在欧洲的自有品牌彩电的销售与市场推广业务。

　　很明显，TCL重组的中心思想就是成本为先，盈利为中心，抛弃亏损的，留下盈利的。之前TTE欧洲公司除了OEM外，其余业务均处于巨亏状态之下。放弃亏损业务的同时，TCL还在做的就是放大TCL在欧洲的盈利业务。为此，TCL多媒体将启动一项崭新的业务模式：以新的、简化的组织结构，在欧洲现有的OEM业务基础上，服务和聚焦欧洲现有价值的客户，同时计划将绝大部分的支持服务交由TCL多媒体的后台集中提供。

　　前有T＆A的“消化不良”，后有TTE放弃品牌产品的欧洲销售，专攻OEM市场，这在一定程度上宣告了TCL“跨越式”国际扩张的失败。三年以来，以TCL为首的中国企业凶猛地跨国大并购的“国际化”潮流，似乎到了一个阶段性的“终结”时刻。

　　对于国际化扩张亏损的原因，国内的专家学者及李东生本人都从各个角度进行了分析总结。比如，并购前期的调研和分析没做好，对可能发生的风险没有足够估计，急于求成，没有借助有经验的咨询机构，并购后的整合，管理的文化冲突……等等。

　　但最为根本的问题还在于，TCL之前为什么要如此紧迫的两次并购行动？这来自于李东生内心无法摆脱的一种深重危机感，根据李东生的说法，“我觉得这三五年是中国企业成长的机会，人家（跨国巨头）不会再给你这样一个机会。”李内心的危机无非来自于对中国企业成长的战略空间和机会的忧虑。

　　同时，李东生也敏锐地看到，海外一批中等企业竞争力丧失的趋势。前有德国的老牌家电品牌施耐德陷入困境，后有老牌国际品牌汤姆逊在彩电业务数年大亏损，有从中抽身之意，这就给了TCL重组全球资源的机会。

　　但是，经过二年多的试验之后，在TCL的体系中，还没有时间培养出跨文化管理和国际化品牌运营的经验，以及强势的国际化领导人才。这让李东生在此之前的所有精心准备，似乎还是显得并不充足。对TCL来说，收获的是只有梦想没有光荣的现状，仅此而已。

　　TCL继续走出去扩张，还是停下来整顿？这个哈姆雷特式的问题让李东生头痛不已。显然，TCL似乎已经作出选择。对于TCL来说，以资本并购为主题的海外市场扩张，实施走出去、走进去战略，现在看来虽然是失败的，但是TCL已是无路可择，国际化之路依然还得走下去。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： emailat@16.com

肖南方：肖南方，曾长期从业于家电行业，多次成功策划过企业大型营销活动。后游弋于媒体江湖，写过一些引起轰动的文章，著有《珠三角大悬念》一书。历时10年沉淀悟出些许传播心经，因长期游离在企业与媒体边缘，成为“比企业更熟悉媒体，比媒体更熟悉企业”的两栖人。现致力于品牌传播研究，尤其是企业低成本传播之道，提倡直效传播，认为“小成本、大传播，方显智慧”，手机：13924951879 Email：emailat@163.com

查看肖南方详细介绍　　浏览肖南方所有文章