案例三：被费用一手托大却自认本事通天

　　徐坤是“冰川”啤酒皖南分公司经理。二年前，他从一家饮料企业跨行进入啤酒行业。马上被“冰川”啤酒的营销老总委以重任，负责公司准备大力度开发的皖南市场。

　　由于近些年皖南地区新进入的“山城”啤酒来势汹汹，大有逼宫区域老大“冰川”退位的架势。所以，“冰川”啤酒给皖南分公司的年度市场费用预算几乎是其它分公司的一倍。并且还有5000元以下费用无需上报总公司，直接决定投放的权力。有了充足的弹药，加上收放自如的运作空间。徐坤踌躇满志的上路了。

　　俗话说，有钱能使鬼推磨，公司既然拉开了阵仗准备用钱来捍卫市场地位。对于象啤酒这样技术含量较低，同行之间，产品与产品之间没有明显优劣差异的快消品来说，成功的概率几乎是100%。

　　于是，“冰川”啤酒用独家代理制构建渠道；用专销奖排斥竞品肃清渠道；用仓储、运费补贴奖励稳固渠道；用签订二批商联销体协议掌控渠道。并实施无条件买断店条约锁定终端。通过以上一系列排他性渠道策略，“冰川”啤酒在皖南市场构筑起铜墙铁壁般的渠道封闭网络，紧紧扼住渠道的咽喉。彻底粉碎了“山城”啤酒意欲偷袭的妄想。

　　很快，“冰川”啤酒便在皖南巩固了自己的根据地市场。紧接着，他们再接再厉，开展大规模的“揭盖有奖”等消费者促销活动，还投入巨资进行“全民健身”“街头篮球”等品牌推广活动，最终把皖南市场打造成“冰川”啤酒的全国样板市场。

　　虽然“冰川”啤酒在皖南市场付出了高出其它市场2.8倍的营销费用，但这并不影响徐坤的升职之路。他被任命为华北大区经理，负责京、津、塘地区的销售。这一次，面对比“冰川”更敢砸钱的“燕京”啤酒。“冰川”最终未能叩开华北的大门。徐坤也被革职发配，成了一名基层客户经理。

　　点评：徐坤的失败，是那种完全靠费用做市场，却自认为本事通天，能力超众。糊里糊涂的成功，又糊里糊涂的失败。任何企业的资源都是有限的，一味靠钱砸市场，不从营销的机理寻找出路。说得难听点儿，真是死都不知道咋死的。

　　案例四：抹杀团队作用盲目拔高一己之力

　　路升是“食天”调味品晋西区域经理。仗着年轻气盛，敢说敢做，在“食天”调味品公司颇得高层赏识。

　　晋西一直是“食天”调味品的弱势市场。公司今年抽调全国的精兵强将会聚于此，要打一场翻身仗。由于“食天”调味品一直推行客户经理负责制，所以，一个称职而又优秀的客户经理，往往能决定一个市场的成败。现在，公司一下子把全国的金牌客户经理都集中在晋西。显示出“食天”调味品坚决拿下晋西市场的豪赌心态。

　　这些来自全国各地的销售精英们也没有辜负公司的期望。他们八仙过海，各显其能。面对网络弱势、资金不足、人员不整、运力匮乏的经销商，客户经理亳不手软，直接拿掉；针对信心不足、专注度不够的经销商，客户经理身先士卒，引导他们全身心投入；而系统健全，上升势头良好的经销商，客户经理除了鼓励他们加大投入，还向公司申请费用帮助其共建市场。

　　经过团队的共同努力，晋西市场很快有了起色。一年后，一跃成为“食天”调味品的强势市场。而路升也象前文描述的那几位销售经理一样，被委任为山西省级经理。公司希望他能把晋西的成功经验复制到山西全省。

　　可惜，路升在晋西时，太过依赖下面这些客户经理，因为他们个人能力较强，许多市场问题都在自己的权限内轻松化解。而路升还以为下面一派太平。根本没有沉入一线了解市场情况，也就不知道市场存在的各种问题，更无从谈起解决问题的思路和方法。甚至不知道晋西市场究竟是如何起死回升的。

　　在面对山西全省市场时，每天收到客户经理各种各样的问题汇报，路升显得茫然无措。除了一天到晚说些狠话硬逼手下，几乎没有任何应对措施。后来，整个山西市场还是全靠晋西在那儿撑着门脸儿。路升的下课便顺理成章。

　　点评：路升的失败，就是抹杀团队作用盲目拨高一己之力的必然失败。浮在市场表面，不去脚踏实地的深入市场，认识市场。怎能去把握市场？把团队的力量当成个人的力量，把团队的成功当做个人的成功。其结局一定是悲惨的。

　　类似于象顾军、马克、徐坤、路升这样，把外因造成的偶然性成功，当成自身能力使然的成功。把成熟的产品品牌、正确的市场策略、高效的营销系统所带来的销售业绩误认是自己创造的销售业绩。这种夜郎自大的错误市场认知，一旦在你的营销职涯中出现，后果将是非常可怕的。

　　“前事不忘、后事之师”，笔者通过以上案例，希望提醒各位有志于在营销道路上勇敢追求的同仁们：少一分浮躁，多一分苦干；少一些急功近利，多一些思考磨砺。成功就在不远处等着你。

　　原载2007年第9期《销售与市场》渠道版

　　作者简介：营销践行者，商业观察员，自由撰稿人。邮箱： sry77777@sin.com

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