让价值链成为销利增长引擎 _ 文库

　　那么，企业又如何才能获取并打造可持续的可升级的销利增长平台呢？

　　吉列的理念是“不把产品当产品卖”，通过把产品设计在恒定的价值链上，利用产品引导消费升级和价值升级，从而使企业有更高的获利能力。事实上，企业引导手动剃须刀的消费升级和价值升级，获利最大的无疑就是自己。我们完全可以从吉列进入中国市场后的一系列策略中窥见一斑。

　　吉列1992年和上海刀片厂合资后，针对中国市场的特性，没有着力扶持原全国销量第一的低档飞鹰刀片，而是主推其高品质白金涂层的双面吉列超蓝不锈钢刀片。吉列借助飞鹰的渠道，在国际品牌和高品质的保证下，价格定为飞鹰的2~3倍，每片的零售价格达到1~1.5元，迅速取代飞鹰全国老大的市场地位，第一次提升了中国消费者手动剃须的消费和价值水平，吉列获得了在中国市场的统治地位。

　　在中国消费者逐渐建立对吉列产品和服务的美誉度和拥有越来越多的忠实消费人群后，吉列开始了第一次的消费升级。中国消费者也第一次接触到了从美国引入的更舒适、更安全、刮得更干净的双层手动剃须刀提供的完美解决方案（如吉列威锋系列）。在强大的渠道推力、终端良好的陈列拉力和大量高空广告打击力的三重推动下，吉列双层刀片基本已经完全取代了吉列双面刀片的市场地位。

　　在完成了这一步骤之后，吉列适时将国外最新手动剃须产品的三层刀片（锋速3系列）剃须刀引入中国市场，其目的就是对吉列双层剃须刀（吉列威锋）的消费者升级，而消费者使用更舒适、更安全、刮得更彻底。吉列将三层刀片零售价定为每片15元左右，推荐给目前在使用吉列双层产品的消费者和那些使用其他中高档电动剃须刀的潜在消费者，并取得阶段性成功。

　　从价值链入手引导消费和价值升级的意义主要有两个，一个是在做大行业的蛋糕的同时抢占更多的属于自己的份额，二是在竞争成本提高竞争加剧的行业环境下继续保持或增加企业利润，从而使企业有更多的实力去进行技术革新和品牌塑造，从而打造不可复制的持续的竞争能力。

　　下面以案例来说明吉列主导的价值链消费升级是如何做大吉列的营业额和利润蛋糕的（注：所有的年份、销量、价格、消费者升级比例、毛利等数据均为预设）：

　　从上表数据可以看出，假如不升级，吉列到2001年的销售额只能做到12.1亿元，毛利4.84亿元，年复合增长率为10%；而采用升级到双层刀片，则到2001年的销售额可以做到16亿元，毛利7.84亿元，年复合销售增长率为26.5%；

　　那么，对于不同的企业来说，又该如何去寻找最适合自己的价值链模式来应对成本通涨的压力，并让价值链成为销利的增长引擎呢？　

　　从产品的使用对象、购买特性、关注因素等多种因素来看，我们认为以下四种价值链模式可以为企业发展、销量的提升、利润的增长注入新的活力和动力。

　　吉列和惠普并不是唯一可以从该模式中获利的企业。以汽车为例，一个普通家庭的的购车成本也许在初期是比较大的，但是后续的保险成本、维修成本、保养成本、洗护成本产生的利润则远远高于汽车购置费用上的利润。而一般的汽车经销商往往只看到的销售汽车本身的利润，而忽视了汽车销售后续的延伸服务收益。上海汽车销售商永达汽车开始转型为汽车服务商也许正是基于这种价值链模式的考虑，不管汽车原材料怎么涨，不管汽车零售价怎么降，越涨越降汽车的后续服务就越有价值，也越有竞争力。

　　而这却是事实，有一家5元洗车店的价值链模式是这样设计的：洗车并不赚钱，正好可以摊销人工水电房租成本，而通过汽车可以结识并巩固一批稳定的老车主和老顾客，从而为其提供延伸的车险理赔、二手车交易、维修等服务，这才是真正的完全意义上的纯利润。

　　新技术经常会改变企业从销售活动中获得利润的来源和方法。当苹果公司推出iPod播放器的时候，它采取了与传统“剃刀和刀片”模式不同的路线，设立了iTunes音乐商店（续生收入），并使用这个“亏损中心”增强了产品的整体价值。　

　　无独有偶，国内的万利达，亦是这种服务平台模式的积极倡导者和力行者，万利达其核心关键就是“不把产品当产品卖”的服务模式，从万利达的歌王DVD开始，万利达除了在卖DVD，更卖万利达的“歌王”软件和服务，并从中充分享受利润的乐趣。

　　一些新产品新价值的出现使得产品与服务的价值链变得越来越长、越来越宽，界限也越来越模糊了。

　　比如麦当劳和肯德基，其收入最大贡献的不是汉煲，也不是鸡翅，而是延伸服务的可乐。包括可乐一般情况下如果消费者不加特别说明，服务员往往都会加冰，这也是为了多途径增加收入，因为同等体积的冰比同等容积的可乐要便宜得多，而且还会刺激消费者多吃其它的汉煲和鸡翅等。

　　同样，作为房地产领导品牌的万科，物业服务不仅仅成为万科区别于其它地产品牌的竞争杠杆，更重要的是开始成为捆绑万科地产的最重要的联合体，并且趋势越来越好，贡献也越来越大。

　　当然，任何一种价值链模式没有一劳永逸的，也没有永恒不变的。任何价值链的优势背后往往也伴随着相当的劣势，竞争和通涨是永远存在的，有效的价值链能够让企业有更好的生存和利润空间，从而比其它对手获得更好的可持续的销得增长引擎和来源。因此，衡量一个产品价值链的好坏，不在于是否足够新颖，而在于是否能够与时俱进，使其成为驱动利润的可持续的引擎。　　

　　（本文原载于《商界评论》2007年第9期封面专题文章，有删节。欢迎与作者交流，博客http://shizhangqiang.blog.soh.com/ 电邮shizhangqiang@soh.com）

石章强：石章强：正高级经济师，锦坤品牌创始人，上海品牌委秘书长，上海市政府品牌专家委员，国家名片提名人和终审评委。产城园企第一品牌服务商、专精特新品牌IP超级推手、连锁与互联网品牌营销专家；清华大学品牌学院院长、上海交大晶牌IP教授/EMBA私董会导师、华东师大研究生导师；国家工信部专精特新评审专家、新华社民族品牌工程专家委员、品牌联盟智库副秘书长；微博微信@锦坤石章强

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