二、酒企的渠道价值创新

　　(一)首先让我们认识下酒业渠道变化的趋势：

　　1、趋势一：酒店渠道仍然是主战场，但运作壁垒和“边际效用”递减。

　　2、趋势二：商超渠道中高档礼品酒品牌优势日趋明显，其它酒促销形势恶化，“买赠促销”是主要方式，竞争环境恶劣。

　　3、趋势三：流通渠道从“通路压批”转向“新分销模式”：即“以直销带动分销，以协销管控二批，以服务实现价值链增值”。

　　(二)盘中盘渠道创新模式的介绍：

　　盘中盘渠道创新模式是渠道模式创新的一个典范，“盘中盘”营销模式，是资源分配遵循2/8原理的体现。大家都知道少数的重要客户，会承担绝大多数的销量这样的一个现象，即2/8原理。“盘中盘”模式，实际上就是把资源优先投入到少数重要的酒店终端和少数重要的核心消费者身上，通过对这些重要目标的掌控和有效开发来带动整个市场的启动。盘中盘渠道创新模式可以通过以下六步骤来打造。

　　第一步：选择有实力和社会关系的总经销成立“直销/团购公关部”控制核心企业；此外成立酒店部运作部分可得的核心酒店运作；

　　第二步：召开一次上市发布会，利用集中场合传播产品卖点，并借此积累关系和名单；

　　第三步：通过二类软文进行“概念公关”而不是“概念广告”为直销公关进行支持，同时利用高炮、车体等户外媒体塑造社会形象；

　　第四步：通过“一企一策”的运作，使得品牌成为各企业招待制定用酒；并且逐渐扩张至事业单位和员工的福利用酒；

　　第五步：精选二批，实现整个市场启动；

　　第六步：核心小盘的维护。

　　(三)让案例使我们的认识更深刻

　　1、 青岛啤酒决战北京之巅案例：

　　(1)背景：2001年开始，青啤在燕京啤酒占据一方的北京普啤市场攻了4年，但全都以失败而告终。年销量没有突破过3万吨。于是找到联纵智达咨询公司。通过市场深度分析，对于青啤所面临的市场状况进行了深度的挖掘与解析，找出了青啤之所以四进四败的根本原因：青啤缺的不是知名度，而是覆盖率。

　　(2)渠道创新：对此，我们明确营销总体指导思想：全面发展终端直供商，“守区、守价、守政策”，提高终端铺货率和单点销量的终端覆盖及动销策略。针对北京特殊的物流体系及快消品分销体系，提出了“协销员镶嵌”的深度终端协销模式，形成板爷大军协助经销商铺货，提升铺货率，激励经销商。在经销商、销售站处派驻协销员，对协销员进行严格管理，协助将终端开发与配送服务工作。并成功设计了准直营+终端直供分销商的“二级守区分销模式。要求“二级守区分销模式”确保执行严格的“守区、守价”政策，保证经销商利润。

　　(3)效果：通过对青岛啤酒渠道模式的创新，项目取得重大成果，2005年销量14.5吨，比2004年提升5倍；市场占有率方面青啤占领北京普啤60万吨的25%左右的市场份额；目标终端覆盖率方面由原来的不足4.7%，上升到85%以上。对此案例，行业内引发重大震动，青岛啤酒的控股公司美国AB公司和百威公司也来北京考察，华润、金星等各大啤酒企业也纷纷派专项小组到北京查探其中的虚实和奥秘。

　　2、珠江啤酒集团渠道模式创新：

　　(1)背景：珠江啤酒集团于2006年找到联纵智达咨询公司，希望我们能为其提升品牌，做大市场。通过对珠江啤酒经营销困境的分析，我们认为对珠江啤酒的发展影响最大的问题在于厂商合作模式。联纵智达认为，现有的问题大部分来自于经销模式，要突破珠江啤酒现阶段的困境，则应该首先调整厂商合作模式，厂商之间应该进行分工合作，优势结合，利益共享，风险共担，通过营销模式创新来打造“两支队伍、三个市场”。

　　(2)渠道创新：珠江啤酒与经销商进行战略联合，相互成为经营合作机构，组织交叉、人员结合、政策透明，同时珠江啤酒对经销商提供培训增值服务，双方共同管理区域市场的一种全新经销模式。在四种不同的市场，有选择得采取四种不同的渠道模式。

　　第一种：经销商实力一般，珠啤在当地影响力不大，该区域对珠啤来说较为重要的区域，适合采用传统的协销模式。即派遣业务员协助经销商进行市场运作，业务员的主要任务不是销售，而是协助经销商。

　　第二种：在市场基础比较好，现阶段珠啤参与程度较高，厂商配合较好，具有一定合作基础，业务人员必需具体较好的市场管理水平的区域，可以采取虚拟联营体的经营模式。

　　虚拟联营体是以协议书的方式规定厂商和经销商的权利与义务，不单独成立专门的经济组织，仍然以生产商的分公司、办事处或者是经销商的公司名义对外开展营销活动，所有的经营与销售行为受双方制定的协议书约束。如生产商投资啤酒、销售费用、人才，且生产商直接参与经营管理，经销商投入运营场地、仓库等，双方约定利益分配方式。或者针对具体的终端或商场专柜，经销商提供店面、安排进场，生产商提供啤酒，并输出管理等。

　　虚拟联营体将厂商双方绑到了一起，可以有效地解决诸如断货，管理不到位、资金短缺、各自为政等加盟与自营模式中常见到的一些问题。

　　第三种：在厂商关系较好，区域内只有一个经销商，具有一定市场基础，业务员能力较强的区域，采取职业经理人模式。

　　即由厂商的业务经理委派到经销商处，充当经销商的营销总监或者是总经理全面负责该地区的市场拓展、运营、管理。在这一模式中，经销商负责重大决策和财务，厂商委派的职业经理人负责日常经营活动。

　　通过采用这一模式，厂商可以较好的参与到区域市场运作中，提高销量及市场占有率；能够较好的掌握区域渠道资源；厂商政策执行比较到位；提高经销商的市场运作能力；可以加强对于外聘业务人员的管理；深化厂商与经销商的联合。

　　第四种：空白区域，销量较低的区域，非战略要地和须采用产品专销或特供来解决冲货问题的区域，适合采用承包模式。

　　承包模式是厂商在区域内选择一个经销商（也可将资深业务人员转变成经销商），以底价或返利的形式将市场承包给经销商，厂商不派业务员，不承担任何市场费用。承包模式可以最大限度的降低经营成本，让承包人独立地承担起市场开拓的责任，可以充分利用承包人的各种资源，可以用少量资源快速拓展薄弱市场。

　　(3)效果：通过根据不同市场的状况，采取不同的渠道模式，将资源集中投放，提高费用有效性，增加单位费用的产出，更好的实现了珠江啤酒的市场销售目标，提升珠江啤酒的品牌。　　

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