“草根经销商”的成长

　　面对这群弱不禁风的“草根经销商”，“鲸啤”从资金、渠道、人力，运力等经销商必备的四大要素入手，对他们进行全方位的帮扶和提升。

　　资金支持：由于“鲸啤”坚持先款后货的合作前提，对于资金匮乏的“草根经销商”而言，无疑是块硬伤。

　　为此，“鲸啤”效仿金融政策中抵押贷款的方式，允许经销商以房产或车辆等实物做抵押，与“鲸啤”签订自愿抵押协议。“鲸啤”按抵押实物的市值价给予经销商一定比例的产品欠款，抵押期限双方自行协商，原则上为一年。帮助经销商渡过初期产品大量铺市时的资金难关。

　　“鲸啤”聘请专业的律师团组成“风险评估小组”。对每一笔可能涉及的抵押案子，从法律角度做深入透彻的调查论证，最后由客户经理、分公司经理、总经理和“风险评估小组”组长共同签署“同意”后，物流部门方可组织发货。

　　虽然这种类似风险投资的厂商合作模式，是“鲸啤”的无奈之举。不过，却为经销商解决了一大笔启动资金，也为产品的快速上市铺平了道路，赢得了经销商对“鲸啤”的好感与信任。

　　渠道支持：只要解决了资金难题，其它问题便迎刃而解。毕竟这些“草根经销商”原本就是在渠道里摸爬滚打出来的。

　　为协助经销商快速铺市形成动销，“鲸啤”成立了专门的铺货拓市小分队，需要说明的是，“鲸啤”的铺市小分队，不是我们通常理解的临时性突击队。而是本着成熟一片，开发一片的原则，集中一个市场循环滚动铺货。完成端点布局后，再按终端数量划分拜访路线、区域，由专人负责拜访维护。直到终端出现30％至50％以上的回货率，小分队才有计划的逐步撤出，最终交给经销商人员管护。

　　正常情况下，要想达到这种效果，加上队长在内每支小分队至少要有三人的编制，地级市场多达六人。小分队在一个市场的驻点日期少则一个月，多则二个月。为了与经销商人员的顺利过渡交接，“鲸啤”要求经销商必须有２名业务人员参予到小分队的初期拓市活动中，通过队员之间的言传身教，一方面快速提升自身的业务技能，另一方面避免将来小分队与经销商人员交接市场时给终端造成“换人”的感觉。

　　人员支持：考虑到“草根经销商”管理意识和营销水平的先天不足，“鲸啤”推行保姆型的全程营销指导。

　　每个经销商常年配置一名驻地客户经理，长期协助经销商进行日常管理。包括目标任务分解、渠道规划设计、人员系统培训、仓储物流管理、资金调配使用和欠款风险控制等。从管理角度看，“鲸啤”的客户经理实际上充当了经销商的业务经理或二老板的角色。

　　“鲸啤”还根据目标市场不同，销量任务多少等因素，为每个经销商提供１至2名分销代表的底薪，奖金则由经销商承担。这些分销代表的招聘任命权和管理使用权归客户经理所有，经销商只有建议监督权。分销代表的主要职责是维护客情和生动化，并按照固定路线拜访拿定单，经销商负责送货回款等工作。实际上“鲸啤”采用的是相当先进的“访送分离”运作模式。

　　分销代表的工资纳入“鲸啤”业务人员的工资体系，每月到了固定的工资发放日，由公司统一打到个人银行卡上，有效预防了客户经理的滥权行为。奖金是客户经理依据分销代表当月KPI完成情况进行考核，得出结果后造表，经销商签字后发放。

　　运力支持：按照“鲸啤”在招商政策中的承诺，代理合同正式签订后，经销商只要缴纳一定数额的保证金，便可免费使用一辆“鲸啤”提供的等价值的运输车。车辆的养路费、保险费等相关费用统统由“鲸啤”承担，经销商只需承担燃油费、维修费即可放心使用。

　　同时，“鲸啤”还成立专门的助销车队，目的是进一步加强经销商的运力，提高各个市场的铺货率，保持市场推进速度。助销车队确保每月每市场不少于一轮的服务频率。如此高密度的助销车辆支持，不仅弥补了经销商运力不足的缺陷，而且通过声势浩大的助销车队，不时搅动“鲸啤”市场的活跃度，既加深了消费者印象又增强了经销商的经营信心。

　　除此之外，“鲸啤”为了全面提升经销商的经营管理水平，还不定期给经销商举行培训讲座，聘请专业讲师开展有针对性的销售系统管理、财务报表管理、区域市场拓展、新品上市推广等相关营销实战课程，对他们进行立体系统的培训。

　　在“鲸啤”全方位的支持帮扶下，这群起初不被人看好的“草根经销商”得到了快速的成长，加上刚刚创业的冲动与激情，他们中的大多数在短短不到二年时间内，很快成为当地小有名气的经销商。

　　“鲸啤”也从最初的藉藉无名一跃进入豫省箱装啤酒三甲之列，“厂商共赢”的神话眼看就在他们之间上演了。我们无法预知“鲸啤”的未来市场还有多大，但是，这些在“鲸啤”的带动下一朝得势的“草根经销商”却早早把他们的命运定格了。

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