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当世界不了解你，正是你树立品牌的时机 7 上页：第 1 页 《V-MARKETING成功营销》：在中国品牌中，哪个给你的印象最深？ Adamson：我个人熟悉几个中国的品牌，像联想、青岛啤酒。因为它们已经走出国门，在全球范围进行竞争，而且做得非常成功。比如联想，它们非常擅长倾听。虽然收购IBM的个人电脑部门并不能立刻对联想品牌的提升提供太多的帮助，但它们仍吸纳了许多的优点。 Michael：联想在这方面就做得比较好，它们一点一点去改变，因为它们知道自己想要的是什么。目前，国内公司的产品、质量都做得不错了，但它们的品牌推广、品牌建设的完善和提高还需要一段时间。 《V-MARKETING成功营销》：联想个人电脑在国外叫Lenovo，我感觉不到这个名字与中国有什么联系。这似乎是中国企业走出国门时出现的品牌文化差异。难道中国文化与西方文化在品牌方面就不能有一个结合点吗？ Michael：我认为在品牌推广中，不应该以东西方文化的差异来界定品牌，而应该以品牌文化来界定品牌。我们不能说我们是东方文化，就要把东方文化带到西方去。在国内推广和在国外推广有所不同，但思考的方式是一样的。我们代表什么？我们希望给顾客带来什么？我们需要一个全球的定位，但在特定区域，可能需要结合一些本地化的元素进行推广，通过不同的活动，把品牌的本质表达出来，从而与本地的消费者建立一种联系。比如，宝洁是一家全球性的公司，宝洁的产品也是全球性的。但它们在国内推广和在国外推广也是不同的，它们的国内推广非常中国化。所以东方、西方两者并不矛盾，只要你知道你自己的品牌代表什么，站在国际化的平台上同样可以适应本土的客户。 Adamson：不必担心品牌国际化的文化冲突，我认为市场会决定一切。从信息交流的角度，世界已经变得扁平化。由于因特网使得信息的传递非常迅速，市场迫使企业应具备全球视角。企业可以在一时一地取胜，但不可能永远。对于品牌建设，道理相同。树立成功的品牌不是我说你听就行了，而是一种互动。全球性的成功企业都是如此，只不过速度有快慢之分。 Michael：本土化或国际化本身并不重要，关键看消费者的胃口。比如食品像矿泉水，本地的品牌可能就比外国的品牌要来得好；但如果是电子产品，消费者就可能倾向于购买外国品牌的产品。但很难说有一家中国公司很中国化、很适合你，或是一家外国公司很国际化、很适合你。实际上所有的公司都国际化了。 朗涛集团为什么在上海、香港和北京都有办事处？也是考虑到国内不同地区的差异。我们的国际客户找到我们，就是希望针对不同的地区进行不同的品牌推广。比如，我们的客户百事可乐在全国有500个办事处，每个产品的推广在不同的地区都会有所调整，但整个品牌推广的平台是一样的。 《V-MARKETING成功营销》：品牌建设的最大挑战是什么？ Adamson：品牌建设的最大挑战是如何超越陈旧的定位观念，即认为我的产品质量好、价格低廉就是我的最大不同，这对美国的企业也是最大的挑战。对于品牌来说，产品非常关键，但不是全部。 Michael：对于国内的企业，要改变“产品好品牌就好”的思想。除了产品的功能和质量，我们还有什么特点呢？很多的公司还捕捉不到自身的特点，这使得我们与他们合作时困难加大。每次被问到你们的品牌有什么特点，公司有什么特征时，回答往往是：我们的公司很大，历史很长，很稳重。但这些不是特点，因为每家公司都会这么表述。所以我们会花很多的时间进行培训、沟通、讨论，最后了解其公司的特点究竟是什么，应如何表达这些特点。很多公司也会认为做广告，做推广就够了，这时，我们也会花时间去改变他们的思想，告诉他们除了广告，还有其他的渠道，可以反映出你们的特点。这个过程是缓慢的，不是一两天的功夫。国内的企业目前还缺乏基础设施去进行品牌建设，他们的品牌建设多是放在公共关系部门或是广告部门，这实际上是错的，品牌不应当是单个部门的事，而是跨部门的活动。 《V-MARKETING成功营销》：对于国内企业，品牌简单之道是不是简单到有一个好的理念，取一个好的名称，创立一个好的企业标识，用一种好的颜色就到此为止了呢？ Michael：不是的。理念、名称、标识、颜色只是很小一部分。我们还要看品牌建设的其他关键点。包括整个的顾客体验、员工的语言表达、公司的装修、零售环境、服务等所有的活动表达出你的特征。此外，还要培训企业如何将这些内容传递给员工，如何培训员工。 《V-MARKETING成功营销》：中国建设银行等一些国内知名企业都是朗涛的客户。请问都是什么原因促使这些企业开始重视品牌建设的？ Michael：第一个原因是行业的改变，开始有新的竞争、新的压力、新的趋势。比如银行面临新的压力时，一开始它们只希望主要从产品、质量、服务、培训着手应对变化。但当做完这些后，它们觉得需要从品牌入手，同消费者建立更好、更强的关系。这时他们就开始同我们接触。有些银行同我们接触，原因是因为朗涛在此领域拥有丰富经验。比如国内银行特别想了解外国银行比如花旗银行，它们的品牌为什么做得那么成功。总之，就是因为有了压力和借鉴的标尺，它们才开始有了品牌建设的意识。 第二个原因是合并。比如在亚太地区的两家银行合并，合并后用哪家银行的名称、标识呢？可能它们会觉得合并后的公司是一家新的公司了，应该有新的文化、新的理念。这时它们就要考虑重新设计品牌，反映他们的新主张。 第三，就是本土公司转型，开始走向国际化。本土的文化和品牌可能得不到国际的认同。这种压力也是他们改变品牌内涵的原因。 《V-MARKETING成功营销》：国外对中资金融机构有一定的认知度吗？ Michael：基本没有。美国、欧洲对中资金融机构的认知度基本没有；亚太区的情况稍微好一点。如果你问美国人对建行、工行、农行了解多少，他们会说NO；如果问中国银行，他们可能知道名称，但中国银行有多大，有哪些业务，他们就没有认知了。 像四大国有银行，它们的资产规模都很大，但问题是它们在国际上基本都没有知名度。在走向国际化的过程中，它们如何表达自己，确实有很长一段路要走。 《V-MARKETING成功营销》：既然国际知名度这么低，中资银行如何实现自己的国际化品牌战略？ Michael：认知度低有两个好处。第一个好处是，走向国际化时，如果认知度低，你还可以影响到客户如何开始了解你。你不是在改变一个不好的形象，而是在创一个新的形象。这就变成了一种机会。只要品牌一开始定位就很清晰，我们的品牌代表什么，你就不用以后慢慢去改变。但如果你漫无目的地走出国门，品牌推广不当，反而会创造一种不正确的形象。所以国内银行在开始发展国际业务的时候，更应该清晰品牌定位。 除了银行之外，国内的其他品牌也是如此，国外只知道它们是中国的公司。特别是当国外抱怨中国产品质量的时候，我们更应当向国外推广中国公司的特点，要让他们知道中国公司的好处。联想在这方面就做得比较好，它们收购IBM的个人电脑部门后，就开始向美国大力宣传联想的优势，美国人得以开始了解联想是中国国内最大的电脑公司，它们也有很好的技术和不断推出的新产品。 《V-MARKETING成功营销》：国内四大银行现在的业务与过去的业务已经有了很大的转变，但它们的名称、标识等品牌形象依然如故。请问这种现状需要改变吗？ Michael：这确实是一个很大的问题。但品牌的改变取决于其业务战略。它们是希望继续作为最大的商业银行，或是作为最大的零售银行为人们所认知，还是两者兼而有之？它们是希望继续做最大的本土银行，或是想发展成为一家国际性的大银行？品牌战略的制定取决于它们重视哪一块业务。例如工商银行，如果作为一家商业银行，它们目前的品牌没有太大的问题；但如果要作为一家零售银行，它们就应考虑在品牌方面做一些改变。 《V-MARKETING成功营销》：最乐观的估计，品牌的树立需要多长时间？ Michael：最少需要3～4年。然而事实上，品牌建设是一个持久的过程。 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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