培养企业内部狼群的储备经理体系

　　通过港信资讯的成功案例我们可以看到，储备经理体系是一种企业解决人才不足、中高层经理人惰性、思维同化等问题行之有效有效的方式。储备经理体系如同是在企业内部培养了一批狼，狼群的存在使得企业中高层经营管理团队充满竞争意识，不敢于有懒惰保守、保住职位、不求有功、但求无过的思想，使得企业人力资源系统充满活力，企业重新出现你争我抢、争创业绩的局面。储备经理的狼性带动了企业的中高层团队，整个企业具有了狼性，勇于挑战困难、突破局限，并且成为了一个真正具有战斗力、凝聚力的团队，而不是相互推委、扯皮、埋怨的一盘散沙。

　　如何建立起具有狼性的储备经理体系，如何使储备经理的狼性促动全体中高层管理团队的狼性，是储备经理体系设计和实际执行的关键因素。

　　下面是一些储备经理体系设计和实际执行的基本原则。

　　首先，企业的最高决策人必须重视储备经理体系的设立，在人力资源体系上明确储备经理制度的重要性，明确储备经理的任职资格、培养方向、培养过程，将储备经理体系视为企业发展战略的重要组成部分之一，在企业内部文件中公开储备经理体系的目的和内容。

　　第二，企业最高决策人、总裁、副总裁亲自参加对储备经理的培养，参与制订储备经理的培养计划，并亲自宣讲企业文化、战略发展规划、储备经理职业发展规划等内容，以显示对储备经理的制度并让储备经理有较多机会接触企业高管，以便于强化储备经理对企业的认同和对企业发展目标的理解和领悟。

　　第三，企业必须为储备经理的培养设计有效的培养计划和考察计划，培养计划和考察计划要切实可行，既注重对储备经理能力和知识的培养和考察，又注重个人品行和企业文化认同方面的培养和考察。在培养期，要做到每天都有工作效率和效果的考察，定期有总结和分析。

　　第四，对待储备经理要真诚和开放，公司高管和培养计划具体执行人要定期与储备经理沟通，帮助储备经理分析知识、能力、经验方面的不足，并校正储备经理对企业不良的理解和职业素养方面的问题。

　　第五，对于经过短期考察后评估为不符合企业要求的人员，要坚决辞退，不能对不良行为放之任之。定期考核可采取高管面谈和书面考试或者按照培养方向的业绩考核，考核结果在储备经理中公开，使每位储备经理有压力和动力提高业绩。

　　第六，储备经理的薪酬要合理，应达到培养方向的职务最低限工资水平。这样，对于储备经理是种重视和鞭策，更在企业内部树立重视人才、爱护人才的气氛。合理的工资可以吸引高素质的储备经理，也可以增加其他中高层经理的压力意识。

　　第七，对于储备经理要大胆起用，按照企业发展过程中出现的岗位、人才需要进行储备，同时敢于放手让储备经理担任实际管理职务。一般储备经理不应培养期过长，在6个月—1年内要进行合理的实际职务安排，以使其不会因机会等待太久而失去信心。

　　第八，储备经理不仅应从外部招聘，也应在内部招聘，尤其是销售体系中的分公司经理职位，应从有经验的销售经理中选拔培养对象，使原有基层员工有机会成为中高层管理人员，从而带动基层员工的上进心和积极性。在从基层员工选拔过程中，要注意设计好严格的考察程序，同时规定每一个分公司或者职能部门负责人都有责任推荐所属员工参加储备经理的选拔，从而培养中高层树立培养部属的责任感。

　　从企业发展整体战略角度重视起储备经理制度的建立，吸引有能力、有知识、有经验的合适人才进行定向的、系统的、完善的培养，严格考核、大胆任命、强化责任和企业文化认同，是储备经理制度成功的核心要素。

　　储备经理制度，就是培养企业内部狼群的制度，有了储备经理这样的狼群，中高层管理团队想不努力都不行，企业自然无忧于人才的短缺和惰性等问题。

　　你的企业有这样的狼群吗，如果没有，请考虑建立储备经理制度吧。

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