二、渠道协同管理

　　虽然厂家的渠道不断的向下游拓展，但企业依然很难把握整个渠道和网点资源，缺乏对终端的服务管理、对销量的科学预测，特别是对销售团队的管理和考核，还是存在着力不从心的问题。

　　所谓渠道协同管理，就是把综合优势明显的渠道成员或者厂家来承担领导者和管理者的角色，着眼于各渠道各成员的长期合作结盟与共赢互利，从而来形成具有战略协同关系的营销渠道，追求营销链整体效率和整体利益最大化。

　　相对于一般的营销渠道，它具有以下特点：　

　　1、 渠道成员的经营理念高度认同，市场战略目标一致，有强烈的抱团打天下的合作意识，谋求整体协同的效益最大化；　

　　2、建立互惠互利、责任利益对等的长期发展的合作机制，使得各方合作基础稳定；　

　　3、渠道结构优化且分工合理，能实现功能互补、营销资源共享，达到营销效率最大化；　

　　4、协作规则明确，日常业务和信息高度对接，能进行一体化运作；　

　　5、居于主导地位的企业承担“管理者”职能，能及时协调各渠道成员的冲突，协同各级经销商的行为，以提高整体运作效率。　

　　在现实中，许多企业的渠道建设和管理水平已经能够达到这样的境界，如娃哈哈的经销商联销体系，使得他们能以2000多人的营销队伍，管理2万多经销商，掌控几十万个零售终端，能在全国范围内深入三、四级市场，让其对手望而兴叹！

　　企业通过协同渠道管理，建立主要竞争对手、核心经销商、核心终端网络等营销数据库；通过渠道协同管理，深度挖掘营销价值链中核心资料，来合理规划营销资源，建立目标管理责任体系和营销系统支持平台；通过渠道协同管理，深度挖掘市场运作情况，强化对区域市场精耕细作，加强掌控终端网络的执行情况，强调市场份额的数量和质量。通过协同渠道管理，提供对核心经销商的经营管理和利益提供全面的服务支持，深化客户关系，包括对核心经销商的培育、维护、支持与服务，提高其分销效能以及与企业、终端网络的系统协同能力。

　　1、核心经销商数据库

　　及时掌握渠道库存和销售情况，以降低渠道库存，提高渠道掌控能力

　　主动制定经销商补货计划，提高政策设计能力和销售计划的准确性

　　与出货条码整合，提高串货控制能力，控制渠道冲突

　　管理经销商销售目标，及时计算经销商销售达成率　

　　分析对经销商的投入产出，合理评价经销商贡献

　　培育经销商的营销能力和对企业的忠诚度

　　2、核心终端网络数据库

　　按日、周分析终端销售情况，及时掌握市场销售情况

　　及时掌握竞争对手市场动向，协助及时应对竞争策略

　　及时掌握终端所投入的资源，实现终端的投入产出分析

　　提高终端的分析效率和决策能力

　　3、主要竞争对手数据库

　　竞争对手的主销产品

　　竞争对手产品质量、性能、特色、利益点是什么？消费者接受程度如何？

　　价格如何？与本公司同类产品的价格差别？

　　是否推出新品？

　　三、促销协同管理

　　厂商协同促销管理，主要表现在厂家和经销商如何形成不可分割的一个整体，共同策划、把握在什么时间、什么阶段，采取什么样的促销方式和促销对象执行促销活动，共同促进产品的销售。　

　　但在现实运作中，厂家在促销设计方面很擅长的就是渠道促销，总会不断出台“几送几”等一系列压货措施，产生大量库存，经销商也苦不堪言，却很少执行消费者促销，面对消费者方面的促销，多是经销商和终端零售商考虑的问题。厂家和经销商之间如何在促销推广方面主动联合起来，做出有效的工作，才能发挥促销推广的效应是至关重要的。　

　　厂家可以通过营销价值链中资料数据库，根据产品销售的季节性和产品的发展阶段等因素，得到经销商的认同后，出台渠道促销政策，其关键点在于要确保该方案具有实效性，真正能够有销量。

　　如一家食品企业，在销售旺季来临之前，根据营销价值链中的资料显示，出台了“8送1”政策，适当压货，占用渠道资金；在新品上市阶段，根据营销价值链中竞品反映情况，设计出“陈列有奖”等政策，给予经销商和分销商一定的陈列奖励支持，鼓励渠道成员主推新品；同时指导经销商将这些政策执行到位，不仅仅是只停留在厂家自我武断决策层面。　

　　在针对消费者促销推广，厂家要通过营销价值链的市场数据分析，制定一个系统的促销推广规划，做好费用预算，做好人员分工，做好客情攻关，充分发挥厂商联合的优势，运用“买赠”、“特价”、“导购促销”等实战性促销推广方式，实现最大规模的产品动销，走进消费者的千家万户。

　　不过，中国目前的经销商还处在一个变革阶段，信用不佳，喜欢“捣浆糊”是他们的共性，他们喜欢把一个档期的促销推广费用说成两个档期的费用；他们喜欢把所有的促销人员费用都算在你的头上，然后再去拿别的公司的费用等等，这个时候，厂家营销人员必须熟悉各个经销商、零售商的促销推广的操作情景，知道每项费用的“行情”，避免经销商、分销商利用厂家对协同营销的信任性、合作性等进行投机。　

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