战略定位

　　战略定位，也可以称之为位置定位，这是迈克尔•波特的定位战略所重点研究的内容，即企业通过对行业吸引力、企业的资源匹配度等要素的分析，确定要进入的行业以及在这个行业中可以采取的竞争方式。这方面，SCP分析、SWOT分析、五力模型、低成本与差异化等战略分析工具都是可以借鉴的工具。

　　在发表于《哈佛商业评论》上的《什么是战略》的文章中，波特把战略分为三个层次：第一是定位（战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动）。第二是取舍（战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情）。第三是配称（在企业的各项运营活动之间建立一种配称。）

　　所以这个层次上的定位，就是竞争空间的选择，以及如何在一个竞争空间中通过优化价值链产生竞争优势。比如波特在《什么是战略》中选择的西南航空公司，其定位主要是选择美国短线航空市场，取舍就是确定一种基本战略（低成本或者差异化），在基本战略的指导下对有关的运行流程、活动确定做什么、不做什么，以支持基本战略，比如西南航空公司选择低成本战略，所以去掉了送餐、送票、订票代理等项目。“配称”就是对各项活动之间的配合不断优化，持续改进，从而发挥协同效应，起到1＋1>2的作用，产生对手无法模仿的持续竞争优势。

　　可以说，波特的竞争战略只是针对一个稳定的或者说至少是比较长期的竞争空间来说的，如何产生超越竞争空间的优势，波特并没有论述，甚至通过波特在其他场合的论述来说，波特是主张一个企业在一个竞争空间内做专业化发展的，也就是说，波特通过对专业化的强调回避了跨越竞争空间的竞争优势如何建立的问题。

　　但是当竞争空间本身的存亡变化不以企业自身的意志为转移的时候，如何建立跨越竞争空间的竞争优势成为了一个无法回避的问题，这就使得市场环境趋于复杂动荡的时候，资源学派逐渐受到重视的原因。

　　与定位学派不同，资源学派认为竞争优势的主要来源是企业的资源和能力，当企业将其拥有的资源和能力用于发展其独特的核心能力，而且企业的竞争对手不能用其他方法替代或模仿这些能力时，企业就能维持自己的竞争优势。核心能力就强调了要有助于企业打开进入更多市场的通路，即具有跨越竞争空间的竞争优势。

　　这就象牛顿的经典物理世界的空间概念和爱因斯坦的相对论的空间概念一样，在经典物理中，时空本身是线性的，而相对论认为，时空是非线性的，可以弯曲变形的；其实，本质上在于两者处理的对象不同，在物体运动速度比较低的时候，时空本身的变化微乎其微，所以不用考虑，而对于接近于光速的高速运动的物体，时空的变形则成为了一个影响特别大的变量。

　　同样，我们也可以这样来看待定位学派和资源学派，市场本身随时都在发生变化，无论是过去还是现在，当市场发展比较缓慢，竞争空间自身的变化也就不很明显，所以企业的战略重点可以以市场空间为基础；而当市场发展变化比较迅速，竞争空间在这样的市场环境下本身变的动荡不安的时候，依赖于一个竞争空间来建立竞争优势的战略行为就变的不合时宜。

　　就像相对论本身是涵盖了经典物理一样，资源学派本身也是涵盖了定位学派的，定位战略确立的市场进入、维持的战略手段，在资源战略里面成为了一个子项，当企业依靠核心资源和能力进入一个市场的时候，仍然要通过建立、优化价值链来获得市场竞争优势，即波特的“定位”、“取舍”、“配称”三步曲。

　　产品定位

　　产品定位，也可以称之为目标定位，就是企业通过对市场需求的细分，针对性的开发可以获得消费者青睐的产品及营销组合，从而实现销售获得经营回报。在营销层面上，有两个理论得到比较多的应用，一个是定位，一个是4P。营销理论中认为，定位就是在消费者心目中确立企业或产业与众不同的位置，给消费者留下不可磨灭的印象；而4P则是通过产品（Production）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion）几个要素之间的合理组合形成营销竞争力。其实定位和4P之间有相互衔接的关系，定位的作用在于市场发现，4P的作用在于市场实现。现在一些营销教程把4P进一步扩展到10P（或11P、12P），另外的P实际上就是营销过程中的定位活动的细化和分解。

　　我们可以以一个形象的比喻来理解三种定位之间的关系：产品定位是瞄准，战略定位是确定射击位置，而愿景定位则是射击的技能和身手。有了射击的技能和身手，射手可以在更大的范围内确立最理想的射击位置，而理想的射击位置可以针对多个目标进行射击并提高射击的命中率。没有射击位置的射手，就像没有根据地的流寇，打一枪换一个地方，看起来机动灵活，实际上是疲于奔命，这是很多中小企业所处的状态，抓住一个产品就能红火一阵，但没有建立之间具有竞争优势的空间（战略定位），往往像流星一样，闪亮一下就又陷入困境。但是有了根据地没有愿景（愿景定位），也只是一个山大王，往往也难以最终建立政权，可以偏安一方，一旦行业内有王者崛起，结局仍然是被招安或被扫荡。

　　 综合以上的观点，我们可以得出结论，在复杂动荡的环境下，企业的动态竞争和定位之间并不矛盾，企业可以通过构建包括愿景定位、战略定位、产品定位在内的相互支撑的定位体系，既保持长期资源投入的一致性，又保持对环境适应的灵活性。　　

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为北京水木经伦管理顾问公司总经理，电子邮件： qinhf03@hotmai.com

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