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经销商制衡厂家的四个利器 7 上页：第 1 页 做全基础管理 首先，做全基础管理要抓好导购人员。厂商在终端导购人员管理上往往存在水土不服的问题，经销商应及时抓住这点，加大对导购人员的管理力度，并对厂商许诺在同等费用的投入下能保证更高的销量产出。对厂商而言，在终端投入导购也是为了提升销量，现在有更有效的管理手段来管理这些导购，且又无额外费用的增加，还能减少厂商驻地机构的日常工作量，何乐而不为呢？ 导购人员与经销商一般都同属本地人，在沟通交流以及调查了解上要方便得多，有些导购人员玩的那些磨洋工偷懒的小把戏很难得逞，导购的工作效率即刻就能得到提升。 此外，由于工资发放权改在了经销商这里，经销商所要求的信息反馈及侧重的主推产品也能被认真执行。其实，这些还都是次要的，对于经销商而言，导购的管理权一旦争取到手，所产生的价值可并不只是增加几个点的销量。此时，经销商的最大收获在于用厂家的费用投入，建立一支完全属于自己的导购队伍，而不是属于哪种品牌的导购队伍。 经销商在同一家卖场投入的产品可能很多，这支属于经销商自己的导购队伍就可以实现多产品的同时导购，整体上提升经销商产品群的销量。反过来看，经销商还可以同时向好几个厂商来争取导购人员费用。 其次，还应做好促销活动。经销商对本地市场及消费者更为熟悉，知道本地的消费者想要什么，这也是线下促销活动的核心点。线下的促销活动形式上并不复杂，无非是特殊陈列配合买赠、抽奖以及人员促销。凡是操作过著名品牌的线下促销活动的，很快就能掌握其规律。经销商能够做到很好地举办好这些促销活动后，厂商只要划拨促销品及费用就可以了。对经销商而言，除了通过更多贴近本地市场的促销形式来提升促销效果外，还能借机培养锻炼经销商自己的活动策划人员，逐渐形成行销策划的能力，为更高水平的引领消费做基础。 再次，要用好培训手段。由经销商来组织促销人员的培训不是很难，是完全可以操作的。比如，在产品概念上，肯定是经销商首先接受到厂商的详细讲解培训，还可能有机会参观实际的生产流程，了解样板市场的上市状况等，信息量绝对够充足。结合经销商对本地市场和风土人情更加了解，能比厂商代表培训得更加出色。 在解答当地市场中可能面对的销售难题时，经销商绝大多数都是站在当地市场的角度来看待问题，其培训会更加具有实用性和可操作性，不会像厂商代表回答此类问题时多少会带些理论性。另外，每次厂商所组织的经销商会议一般都会安排专家级的经营大师来进行理论上的讲解与提升，经销商可以在对销售人员的培训中结合实战案例活用这些理论知识，可能会产生许多思维方面的新突破、新启示。 虽然厂商所运作的许多市场策略的执行都需要较高的专业知识和丰富的资源，以许多经销商目前的资源实力和能力水平尚很难全部达到，但至少可以从上述门槛较低的方面入手，逐步完善、逐步提升。这就要求经销商抱着一个良好的学习心态，不断地要求自身的进步与发展，在逐渐替代厂商市场功能的同时，对自己也向更高标准的要求过渡，逐渐从经销商转向到“精”销商。 另外，做好基础管理还包括抓好人际关系。经销商和终端商之间经常打交道，应该非常了解对方的脾气和禀性。在工作中会产生相当程度上的共同点，这就是经销商的资源。 有些事情由厂商直接传达下去，终端商因为理解上的困难，或者是与厂商存在隔阂，政策很难落实。这时，经销商就可以出面，组织自己的终端商伙伴，向他们分析厂商政策的利弊，以促进厂商政策的落实。 多品牌组合经营 多品牌经营应该是代理商规避风险最有效的方法。对于经销商来说，经营单一品牌很容易因为厂商缺货的原因影响效益。在销售旺季，一旦产品货源跟不上，给经销商带来的打击无疑是巨大的，这会导致很多终端商移情别恋，选择别的品牌。所以，多品牌经营首先可以充分调动各品牌的货品资源，尽可能减少缺货带来的风险。 此外，多品牌经营还可以有效地组合各品牌的畅销产品，科学地进行产品搭配，满足不同顾客的不同需要，加强终端销售的竞争力。多品牌经营可以让经销商共享各种销售、广告及固定资产资源，降低综合成本。还有，经销商将多个品牌抓在手里，也增加了与厂商谈判的筹码。因为，所有厂商都希望经销商能大力主推自己的品牌，所以经销商可以充分利用这点与厂商来讨价还价，争取到更多的优惠。而且，经销商万一与某品牌的合作终止，起码还可以有其他品牌来操作，而不会影响全局。 总之，经销商利用自身优势做好自己的软、硬基础工作，让厂商感觉省心省力，让话语权掩藏在日常管理中，在关键时刻，制衡厂商的砝码就会显示出不可低估的份量。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，msn:zhuzhiming0557@hotmai.com，电子邮件： zhuzhiming0557@sin.com.cn 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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