二、建立适合于团队的考核制度是构建高效团队的原动力

　　A公司的营销人员考核方案在05年由总部统一制定，各分公司销售经理只是被动的执行，半年之后发现考核制度已经变成了团队成员吃大锅饭的庇护伞。因该考核方案规定如整个分公司的销售业绩完成不了，即使某个营销人员完成目标任务的150％也不能拿到奖金，在这样的制度下势必造成销售经理为了集体的利益而搞平衡，极大的打击了营销人员的积极性，也使这个考核制度背离了市场。

　　刘经理在面对A公司考核机制出现的问题时，认真的检核了问题点并结合市场及团队的实际情况，重新制定了针对性的综合业绩考核制度及任务限时完成制度。

　　重订制度的目的是为了充分调动营销团队成员的工作积极性，把营销工作落到实处，让各产品任务细分到每一成员和每一客户，使每一营销人员更明确业务开展情况，做到人人心中有数，个个胸有成竹，天天激情昂然，高效快速的开展工作，具体内容如下：

　　1、每月任务按品类并根据每个销售区域的市场容量和网络容纳情况分解到每一个营销人员、经销商。

　　2、每个营销人员制定详细的客户拜访计划，分时间段对经销商进行回款、提货、促销活动等重要业务活动的跟进，并全力协助经销商对产品进行深度分销。

　　3、以月为单位对销售团队中的成员进行量化考核。

　　第一步，由销售经理将公司总部分配的任务在与各区域进行充分论证后分解到各区域市场，区域经理根据分解到本区域的当月任务量和区域市场的实际情况制定任务分解表，并明确本月任务考核的计算方法。

　　附2：任务考核计算方法

　　K任务完成率（占任务权重40％）Y1＝销售金额×20％＋零售完量完成率×5％＋利润产品完成率×10%＋新网点拓展完成率×5％。

　　B任务完成率（占任务权重40％）Y2＝高端产品销售量完成率×10％＋常规产品完成率×20％＋促销/特价产品完成率×5％＋网点拓展完成率×5％。

　　J产品任务完成率（占任务权重10％）Y3＝销售完成率×5％＋网点开拓完成率5％。

　　综合考评完成率（占任务权重20％）Y4＝经销商进销存及营销人员行为考核结果完成情况占15％＋工作态度占5％。

　　业务经理本月实际得分＝（Y1＋Y2＋Y3＋Y4）×100

　　注：本考核系数权重仅适用于当月，以后将根据每月的工作重点不同而调整考核系数并以通知的形式下发，如无异议，请在任务确认书上签字确认。

　　第二步，在每月初的营销例会上，分总下发分解表给各业务员，并讲解分解任务量的来由，由各业务员确认自己的任务量，无疑问后，再由各业务员具体将各产品任务量分解给相应的经销商，最后填报任务完成推进表开始执行。

　　第三步，在下月营销例会上，由销售经理公布每位业务员上月的任务完成情况及实际考核得分。根据考核标准进行奖惩。

　　除了该制度而外，刘经理还给自己制订了每周对团队成员的关心计划，电话的内容主要是包括问候、感谢辛勤劳动、了解工作进展情况。电话关心计划能恰当的体现团队的人文氛围，又能及时发现团队成员工作中存在的问题，以便给予及时的帮助。《综合业绩考核制度及任务限时完成制度》配合以人文的电话关心计划很快激发了营销团队成员的积极性，本制度自从执行以后，甲分公司的业绩有了明显的提高，逐步建立起了以区域经理为领导核心、以业务骨干为专业核心的有能力的团结的战斗队伍。

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