要点三：激活二批责任

　　激活二批，启动市场，产生销量才是企业的目的。只是帮助经销商建立二批网络还不够，还要调动起二批商的积极性，让二批商感觉到做W品牌的特约二批商比做自由二批商好，认识到只有按企业要求规范操作，定向从区域经销商处进货才能获得更多的支持、保障、利益和发展。那么怎样实现这样的目的呢？　

　　一是实行销售区域责任制。根据二批商的能力，将部分区域市场和零售终端交给二批商长期经营管理，也就是说这就是二批商的“自留地”，只要好好耕耘就会有好收成。这使二批商变被动销售为主动销售，变短期买卖行为为长期经营行为，积极配合企业做品牌的长远规划，提高对公司的忠诚和对产品的认同，提高经营管理和市场开拓能力，自觉加强责任感，让他们意识到：市场是大家的，品牌是厂商共有的，利益是共同的。　

　　二是帮助二批商建立终端网络。只有真心实意地帮助二批商建立终端销售网络，并给予一定的销售政策和营销技能支持，二批商才能逐步转型到精耕细作的深度分销模式上来，才能逐步建立稳定、健全的终端销售网络和配送服务体系。

　　三是给二批商合理的利益支持。除正常顺加的价差之外，企业和经销商可以给予他们一定的销售返利、铺货费、配送费等激励，让二批商得到利益。这是调动二批商积极性的关键所在。

　　四是二批销售积分制。除了正常的价差之外，鉴于二批与经销商的不同，我们采用了销售积分奖励制度。把企业的产品按照销售贡献率分门别类进行分析，预留部分利润空间，当二批销售达到一定量时，再给予特别额外奖励。这样显示了做W品牌经销商更能多赚钱的事实，调动了销售的积极性。

　　要点四：利益分配有序　

　　“有序的利益分配，让每一个销售环节都有钱赚”是实现“最后一公里”销售的源动力，只有“三赢”才能赢！这里的“三赢”是指经销商（二批商、零售店）、公司员工（销售人员）和企业。　

　　W品牌的一个成熟产品因价格卖穿了，没有利润，经销商没有积极性经销。针对这种情况，我们采用“倒算逆差法”来分配各级渠道的利润：根据消费者能够接受的市场零售价，对比竞争产品的实际零售价格，先确定产品的最终零售价，再通过专业的工具倒推计算留给各级渠道的合理利润。有利润经销商才有积极性，销量增加了，通过扩大规模来降低成本，企业也就有了利润。　

　　同时，W品牌制定了销售各环节的利益分配制度：销售人员的收入除去按销售额提取外，在一些特殊时期和产品的促销上另外给销售人员加提成，如在2006年中秋期间就额外奖励100％。做市场促销得先促销自己的销售队伍，让销售人员能够得到应有的报酬。　

　　对经销商、二批商的利益分配，W品牌通过多项考核、过程控制、多次分配来达到有序性和合理性。调整了一批和二批的价格比例，除了正常销售价差（5％～10％左右）之外，根据销售任务完成情况给予销售季度奖、半年奖、年终奖（3％～8％左右），以及季节性的渠道促销压库奖励（2％～5％），配合企业开展终端铺货和其他促销活动的奖励（2％），这样通过奖励、补贴、积分、市场支持等其他手段大大提高了二批的价差空间，还对销售有突出贡献的经销商和二批商奖给配送车、笔记本电脑、手机和超额红包等。经销商、二批商因为在销售过程中不断得到奖励，大都全力以赴地配合企业做好销售工作。　

　　“羊毛出在羊身上”。通过对各级渠道进行有序的利益分配来激发其积极性，共同做大市场，销量提升了，利润也增加了，看起来企业是通过加大市场投入来提升销量，实际上这些都是从市场上得到的，厂家和经销商都有钱赚，最终形成良性循环。

　　要点五：赢得二批重视

　　经销商（此要点中的经销商包括二批商）通常经营有多个品牌，各厂家都希望赢得重视以获取其更多的资源倾斜，而经销商则从收益最大化的角度出发，对所经营的品牌进行资源配置。厂家要想赢得重视，除了相应的刺激措施外，还要结合自身优势进行个性化定位。这种定位可以是：　

　　1.自己的产品是经销商所有经营产品中质量最过硬、最稳定的，经销商通过努力推广可以获得稳定的消费群，从而“一劳永逸”地获得稳定的市场和销量。　

　　2.自己是经销商所有合作厂家中最具创新意识的，可以给经销商带来某方面的领先或者差异化的产品。　

　　3.自己的服务是最好的，可以为经销商提供市场调研、上市策划方案、员工培训、人员协销、规定期内自由退换货等完善的售前、售中和售后服务，经销商可以放心合作。　

　　4.自己是最擅长培训的厂家，可以经常帮助经销商进行员工培训，帮助经销商提高整体竞争力。　

　　5.自己是营销技术相对最好的厂家，可以成为经销商业务发展的顾问。　

　　6.成为与经销商客情最好的厂家，通过定期组织经销商旅游、研讨会、培训会，积极参与经销商个人活动（如结婚、生日）等方式来加强客情关系。

　　要点六：升级二批商

　　渠道下沉是近年来的突出表现，甚至取消总代，经销商可以下沉到县市级。升级县级二批商为厂家直接经销商成为近年趋势，康师傅、可口可乐、银鹭、三鹿、露露等大牌企业已经把县级市场变为市场竞争的焦点，尤其在流通市场这个现象更为突出。县级经销商地位的升级成为必然也是市场竞争进化的结果，有所得必有所失，升级二批对企业来说掌控了市场，有利于竞争，但也无疑增加了管理成本。很多企业采取了转化经销商的做法，象娃哈哈直接把一批商改造成了形式上的物流配送商，厂家派驻业务员替他们开拓和管理分销业务，经销商只负责订货、接货、发货等，而原来的二批商则直接升级为地区（县市）代理商，负责区域内的批发、渠道、零售等业务，盈利模式也由原来的简单加价销售增加了厂家的返点和返利，甚至部分市场费用。

　　［案例总结］

　　W企业在重点区域市场做到市县级，取消总代，经过半年时间的努力，在区域市场县级市场的覆盖率已经达到60％，除却条件不成熟的特殊县市，基本在销售网络上实现了全覆盖。截止目前已初步完成了对重点区域市场传统经销商的改造和扩容，形成了比较完整的二批网络，由一家企业、一家经销商在市场上与竞争对手单打独斗，变为与众多二批商合力与对手竞争，市场见货率逐渐提高，企业的渠道分销和终端控制能力加强，12月销售额同比增长100％，其中半数的销售贡献是由新开发的二批客户完成的。

　　W品牌的案例启示：管理并锁定二批，更好地完成“最后一公里”的销售，首先企业必须要具备与经销商共同完成销售的理念；其次，企业必须具备帮助经销商实现“最后一公里”销售的有效方法，管理到位；再次，企业必须通过合理的政策和有序的利益分配激励渠道的积极性。企业必须具有坚定信念和持之以恒的决心，因为锁定二批不仅是一种方法、一个理念、一项促销活动，更是企业营销运营体系中的一种模式转变。(编辑：赵建英)

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